هـــــــــــــــــــــام جــــــــــــــــــــدا

مع التطور التكنولوجي ووجود الأنترنت فإنكم تملكون فرصة من ذهب لإدخال غير المسلمين إلى الإسلام كأصدقائك أو زملائك بكل سهولة، فقط بإرسال لهم الكتب التي تعرف بالإسلام وفضائله و هي موجودة بلغات كثيرة في الموقع المشهور "دار الإسلام" بهذا الرابط:
http://IslamHouse.com/49261

و إذا كنتم لا تملكوا الخبرة في الحوار حول الأديان يمكنك دعوتهم على أحد غرف الدردشة الموجودة في الموقع لتجد مختصين مستعدون لمحاورتهم حول الإسلام بمختلف اللغات في هذا الرابط:
http://www.islamhouse.com/chat

في هذه الصفحة دليل لدعوة غير المسلمين إلى الإسلام وباب للمسلمين الجدد لمعرفة دينهم.
http://IslamHouse.com/354880

أنظروا إلى فضل إدخال الناس للإسلام:

قال الله تعالى: وَمَنْ أَحْسَنُ قَوْلاً مِمَّنْ دَعَا إِلَى اللَّهِ وَعَمِلَ صَالِحاً وَقَالَ إِنَّنِي مِنَ الْمُسْلِمِينَ[فصلت:33]، وقال صلى الله عليه وسلم:لَئَنْ يَهْدِي بَكَ اللهُ رجلاً واحداً خيرٌ لكَ مِنْ حُمْرِ النعم متفق عليه. وقال صلى الله عليه وسلم: من دل على خير فله مثل أجر فاعله.رواه مسلم ، وقال صلى الله عليه وسلم: مَنْ دَعَا إِلَى هُدًى كَانَ لَهُ مِنْ الأَجْرِ مِثْلُ أَجُورِ مَنْ تبعه، لاَ يَنْقُصُ ذَلِكَ مِنْ أُجُورِهِمْ شَيْئاً،رواه مسلم. فأبشر أخي الكريم، أختي الكريمة، فإن الله سيكتب لك أجر كل خير سيعمله من يسلموا بسببك، و أتمنى أن تجتهدوا في دعوة الناس إلى دين الله.

في الأخير لا تتردوا في نشر هذه الصفحة وشكرا

الاثنين، 25 يونيو، 2012

المحاسبة التحليلية كوسيلة لإتخاذ القرار -الفصل3


  مقدمة الفصل :
  يعتبر استخدام البيانات و المعلومات المحاسبية في مجال اتخاذ القرارات ظاهرة عملية من ظواهر الحياة في العصر
الحديث و مصدر يعتمد عليه المسير لاتخاذ القرارات الصائبة التي تقوم علي جملة من المقومات و القواعد الواجب اتباعها لتحقيق اهداف معينة اذ توفر المحاسبة التحليلية البايانات و المعلومات الازمة و تحليلها بطرق عديدة و مختلفة تختلف علي اساسها النتائج و بالتالي نوعية و اهداف القرارات و لفهم هذه العلاقة تم تقسيم هذا الفصل الي ثلاث مباحث : حيث تناولنا في المبحث الاول عملية اتخاذ القرار  اما في المبحث الثاني فتناولنا نظام دعم اتخاذ القرار و اخيرا تناولنا في المبحث الثالث طرق المحاسبة التحليلية في اتخاذ القرارات .


المبحث الأول : ماهية عملية إتخاذ القرار
يشكل إتخاذ القرارات جوهرة عملية الإدارة ، كما أنها عملية تكتنف كل ناحية من نواحي حياتنا إذا أنها تؤثر على المنشآت و المشروعات بشكل فعال و عموما فإن إتخاذ القرارات بأسلوب العلمي يمكن من مواجهة المشكلات و إيجاد الحلول الفعالة لها.
و ليتضح هذه الفكرة تم تقسيم هذا المبحث إلى أربع مطالب تحتوي على مفهوم إتخاذ القرارو تقسيماته و مراحل إتخاذ القرارات .
المطلب الأول : مفهوم القرار و أسباب إتخاذه :
أولا: تعريف القرار :
1) يعني مفهوم القرار DECISION   أنه الإختيار لبديل واحد من بين بديلين أو أكثر .(1)
2) يقصد بالقرار الإختيار من بين عدة بدائل بقصد تحقيق هدف أو مجموعة أهداف معينة .(2)
وبذلك يتضح أن العناصر التي يلزم أن تتوافر حتى يمكن القول بأن هنالك قرارات :
عملية الأختيار : تعتبر عملية نسبية فليس هنالك حرية مطلقة لإختيار إذا غالبا ما تتم الإختيارات فب ضل قيود قانونية و سياسية و إجتماعية و إقتصادية .
وجود بديلين على الأقل متميزين : إذ يعتبر جوهر عملية إتخاذ القرار ، إذ ما لم توجد بدائل فلن يكون هنالك إختيار و بالتالي لن تكون هنالك مشكلة تستدعي إتخاذ القرار . وهذا يجب أن تكون هذه البدائل متميزة ، بمعنى أن تؤدي إلى نتائج مختلفة .

وجود هدف أو عدة أهداف : فهو الباعث  والحافز لإتخاذ القرار لذا يجب أن يكون الهدف واضح و يحدد أمام متخذ القرار حتى يمكنه إختيار أفضل البدائل لتحقيقه .
3) يقصد بالقرار أنه عملية الإختيار التي تنتهي إلى تفضيل حل معين للمشكلة موضوع البحث و ذلك من بين الحلول الممكنة ، ويصدر القرار من جهة معينة و المتمثلة في متخذ القرار و قد يكون هذا الأخير مديرا ، مسؤولا ، مخولا أو مشرف على أي مستوى في الهيكل التنظيمي أو الإداري .(1)
ثانيا : مفهوم إتخاذ القرار : هناك عدة تعاريف منها :
* يعرف إتخاذ القرار DESISION MAKING  ، العملية التي تبقى على المدارسة و التفكير الموضوعي للوصول إلى قرار معين أي إختيار موضوعي بين بدائل مختلفة للعمل تقود إلى تحقيق النتائج المطلوبة .(2)
*هو عبارة عن التصرف أو مجموعة من التصرفات يتم إختيارها من بين عدد من البدائل الممكنة .
*عملية إتخاذ القرار نظام يتم من خلال المفاضلة و الإختيار من بين العديد من المسارات و البدائل المعقولة لكل المشكلة المحددة سابقا و ذلك عن طريق جمع البيانات و تحليلها و تهيئة الظروف و الإمكانيات من أجل تنفيذ البدائل الذي تم اختياره و متابعته لتحقيق الأهداف المرغوبة على أفضل و وجه ممكن .(3)
أمثلة على إتخاذ القرارات فب المواقف المختلفة :
- إتخاذ قرار بشأن إستخدام تقنية إنتاجية جديدة تزايد في إنتاج العمل و التجهيزات المستخدمة .
- اتخاذ قرار بشأن تحديد السعر مناسب لسلعة جديدة
- إتخاذ القرار بشأن زيادة حصة مبيعات المشروع في الأسواق و هل سيتم دلك يزيادة الحملة الإعلانية أو تخفيض أسعار البيع و تطوير الإنتاج أو التفتيش عن الأسواق الخارجية .
ثالثا : أسباب إتخاذ القرار :
إن السبب الرئيسي وراء الحاجة إلى إتخاذ القرارات يمكن فيما يلي :
ندرة الموارد و عدم كفايتها للوفاء بمختلف الإحتياجات و الرغبات بدرجات مختلفة و متفاوتة ، الأمر الذي يتطلب ضرورة المفاضلة بين البدائل الإختيار البديل الذي يحقق أفضل أو أحسن عائد لهذه المشكلة .(1)
كم تتخذ القرارات لتدنية النتائج أو التكاليف غير المرغوب فيها و يتم إتخاذ القرارات بهذا الشأن كما يلي :
- لتحديد سعر السلعة الجديدة .
- التفضيل بين المشروعات الإستثمارية .
- من أجل إقامة مشاريع إستثمارية جديدة .
- من أجل تمويل التوسعات الجديدة و ذلك إما عن طريق التمويل الذاتي أو عن طريق القروض .
- التحكم في المبيعات سلعة ما عن طريق تخفيض سعر البيع أو بزيادة و تكثيف الحملات الإشهارية .
- و يتم إتخاذ القرار عندما يكون هنالك نعارض و تنافس بين الأهداف المشروعة و العديد على الموارد .
- إختيار البديل الذي يحقق أحسن عائد أو أحسن حل للمشكلة .
المطلب الثاني : تصنيفات القرار و الصعوبات التي تعترض عملية إتخاذه  :
أولا : تصنيفات القرار : تتنوع القرارات التي تتخذها الإدارة بحسب طبيعة المشكلة و المدة التي تغطيها القرار و المستوى الذي يتخذه عنده القرارو مجال الإهتمام و على ذلك تتعدد أسس تصنيفات القرارات الشائعة في الحياة العلمية .
1- نصنيف القرارات تبعا لهدفها أو غرضها : (1)

* قرارات إستراتيجية : ويقصد بها القرارات التي تهدف إلى تغيير أهداف الشركة في الأمد الطويل والشكل العام المرغوب للمؤسسة في المستقبل وبعبارة أخرى فهي القرارات التي تحدد ما سوف تكون عليه المنظمة في المستقبل مثل حجمها ,مركزها التنافسي, حصتها في السوق....الخ.
وتقع مسؤولية اتخاذ  هو نوع من القرارات علىالإدارة العليا للمؤسسة .
* قرارات تكتيتية : و هي القرارات التي تتخذ لتنفيذ الإستراتيجية طويلة الأجل التي تضعها الإدارة العليا ، و يتميز هذا النوع من القرارات بأنه يتخذ لفترة زمنية قصيرة و عادة ما تكون سنة ، و تختص الإدارة الوسطى بإتخاذ هذا النوع من القرارات .
* قرارات تنفيذية : وهي القرارات التي تتعلق بمشكلات العمل اليدوي و تنفيذه و تعتبر هذه القرارات من إختصاص الإدارة المباشرة أو التنفيذية لتسيير الأمور العادية اليزمية مثل رقابة جودة المنتج .
2- تصنيف القرارات تبعا لطبيعة المشكلة : (1)
  * قرارات مبرمجة : تتخذ لمواجهة تالمشكلات اليومية التي لا يحتاج إتخاذ القرار فيها إلى تفكير طويلة مثل العمليات الكتابية و غير الفنية و غالبا ما تعد مقدما لالإجراءات الشكلية التي بها عملية إتخاذ القرار و من أمثلتها منح إجازة إعتيادية ، توزيع المكاتب ، الإعلان عن مناقصة ...الخ .
*قرارات غير مبرمجة : و هي القرارات لا تتكرر أي تعالج المشاكل الجديدة أو تحديد سياسة الأجور أو توزيع ساعات العمل .
3- تصنبف القرارات تبعا لزاوية توفير أنواع الحلول لمتخذ القرار : (1)
* القرار الممكن : هو ذلك القرار الذي يؤدي إلى نتيجة أو إلى حل ممكن ، و عادة ما يكون سهلا من حيث التحضير له و تهيئة مستلزمات إتخاذه و تكون بدائله عديدة و متوفرة .
*القرار الأفضل : هو القرار الذي يمكن أن يؤدي حل الأفضل من القرار الممكن و تكون بدائله محددة و يجري إختيارها من بين بدائل إلتزام الممكن ، و بذل متخذ القرار جهد أكبر في التحضير له و تهيئة مستلزمات إتخاذه .
* القرار الأمثل : هو القرار الأحسن من القرار الممكن و الأفضل بحيث يبذل متخذ القرار جهد كبير في التحضير له و تهيئة المتطلبات اللازمة لإتخاذه و يتم إختيار القرار الأمثل و الذي قد يكون البديل الوحيد الموجود
4- تصنيف القرات تبعا لمجال إهتمامها : (2)
* قرارات إقتصادية:  و هي القرارات التي تختص بالمشاكل الإقتصادية .
*قرارات سياسية : و هي التي تتعلق بالنةاحي و المشاكل السيلسية للدولة.
*قرارات إجتماعية : وهي الت تختص بمعالجة المشاكل الاجتماعية للعاملين بالمؤسسة أو أفراد المجتمع .
5- تصنيف القرارات وفقا لظروف لإتخاذها :(3)
*القرارات التي تتخذ تحت ظروف التـأكد : تتخذ هذه القرارات بعد توفر المعلومات المطلوبة عن المشكلة و غالبا ما يكون الموقف الذي يوجد فيه متخذ مثل هذه القرارات واضحا ، إذا يكون أمامه عدد من البدائل المتاحة و تتميز هذه القرارات بسهولة إتخاذها و الإطمئنان إلى نتائجها .
* القرارات التي تتخذ تحت ظروف  عدم التـأكد : و مثل هذه القرارات لا تتوفر له أي معلومات عن المشكلة ، مما يجعل الإحتمالات المرتبطة بالأحداث المتوقعة عن هذه المشكلة غير معروفة ، فيتخذ المدير قرار غامضا لحلعا مم يجعل متخذ القرار إلى إتباع الأساليب الر ياضية و الإحصائية لتحديد نسبة الإحتمالات و الوصول إلى أحد البدائل المتاحة .
ثانيا : الصعوبات التي تعترض عملية إتخاذ القرار : (1)
منة أهم الصعوبات و المشاكل التي تعترض عملية إتخاذ القرار هي :
عدم إدراك المشكلة و تحديدها بدقة : يلقى المدير صعوبة في تحديد المشكلة و قد تنصب قراراته عل حل المشاكل الفرعية لهذه المشكلة و عدم التعرض إلى المشكلة الحقيقية .
ضغوط القيم الإجتماعية و الأعراف و التقاليد : هنالك عدة ضغوط منها :مزج الحياة الخاصة و الإجتماعية بالعمل , القيود المفروضة على عمل المرأة ، رغبة المتعاملين دائما في التوجه مباشرة إلى الرئيس الأعلى في الموضوع
شخصية المتخذة القرار : قد يكون المدير و اقعا عند إتخاذ قراره تحت تأثير بعض العوامل كالقيود الداخلية التي تشمل التنظيم الهرمي الدي تقرره السلطة السياسية و ما ينجم عنه من بيروقراطية و ضرورة التقيد بالإجراءات الداخلية أو القيود الخارجية ، الأمر الذي يؤثر على أفكاره و تطلعاته مما يؤثر على المؤسسة و نجاحها .
نقص المعلومات و الخوف من إتخاذ القرارات : تعد المعلومة مادة إدارية  في إنخاذ القرارات ، و يجب أن تكون الإدارة من إستخدامها و وضح التقديرات اللزمة حول الأوضاع القائمة و التنبؤ بها مستقبلا .
المطلب الثالث : مراحل إتخاذ القرار :
يمكن تلخيص خطوات إتخاذ القرار و حل المشكلات على النحو التالي :
أولا : تحديد المشكلة و تحليلها : في هذه الخطوة لابد من تحديد و تعريف المشكلة و القضية بدقة مع تحديد الأهداف المراد الوصول إليها سواء كان ذو بعد واحد مثل : تعظيم الربح أو ذو بعدين مثل : زيادة المبيعات و تحقيق أقصى ربح و يمكن تقسيم المشكلات إلى : (1)
المشكلة ذات الحل الوحيد بحيث يراعي الكثرون أنها ليست مشكلة أصلا .
مشكلة ذات الحلول غير المتوقعة .
مشكلات لا يمكن إثبات صحة حلها إلا بعد التنفيذ .
مشكلات معالجتها غير واضحة تتطلب حلول إبداعية .
ثانيا : توليد البدائل و تحديدها : إن إتخاذ القرار الفعال يتطلب تحليلا علميا و عدة يدائل لإختيار من بينها حيث أنه كلما زادت أهمية القرار كلما زادت أهمية خلق بدائل عديدة و كل هذا العمل يحتاج إلى وقت وصبر ممارسة .(2)
ثالثا : تقييم البدائل : بمعنى تحديد المزايا و العيوب  المتوقعة لكل حل بديل و هذه الخطوة بطبيعتها تلتزم التنبؤ بالمستقبل لأنها لا تظهر إلا في المستقبل و تضم عملية التقييم ما يلي :
تحديد العوامل الإستراتيجية لكل بديل و التي يرتكز عليها الإهتمام عند القيام بعملية التنبؤ .
التنبؤ بالنتائج المتوقعة لكل بديل
  رابعا : إتخاذ أفضل بديل : تعتبر من المراحل الحساسة في عملية إتخاذ القرار حيث فيها تم إختيار بديل من بين البدائل أو مزيج من البدائل المقبولة و هنالك ثلاثة معاييرلا لإختيار هي :
المخاطر : و تعني محاولة أخذ التصرف الذي تكون المخاطر قليلة مقارنة بالمكاسب.
 الإقتصاد في الجهد : يجب تحديد التصرف الذي يمكن أن يعطي أفضل النتائج بأقل جهد .
التوقيت : يجب تحديد الوقت اللازم لتحقيقه .
خامسا : تنفيذ القرار:لا تنتهي العملية إلا بوضعه أو تحويله إلى عمل فعال و هذا التمثيل قد يكون بسهولة كما قد يكون صعبا و ذلك يعتمد على طبيعته .
سادسا: :المتابعة و التقييم : في هذه المرحلة يمكن التأكد في فعالية و إتخاذ القرار من خلال تحقيقه للنتائج المرغوب فيها ، و شكل التالي يبن لنا مراحل عملية إتخاذ القرارات

شكل رقم "10" : مراحل عملية إتخاذ القرارات الإدارية .



المصدر : مصطفى أبوبكر بحوث العمليات و فعالية إتخاذ القرارات –مكتبة عين الشمس القاهرة 1977-ص24 .







من هذا المخطط نستنتج أن مراحل عملية إتخاذ القرار هي متكاملة و متابعة إلى بعضها البعض و لا يمكن أن تمر إلى مرحلة دون التطرق إالى المرحلة التي قبلها .
 المطلب الرابع : الأساليب المستخدمة في إتخاذ القرارات :
إن إعتماد أسلوب ما في إتخاذ القرار يعتمد على إتخاذ القرار ةو تحديده لخجم و أهمية المشكلة و مدى قدرته على التعامل معها ، و يعتمد كذلك على مدى توافر المعلومات اللازمة و قدجرة المؤسسة على المعاجة و التحليل و سوف نعرض أهم أساليب إتخاذ القرار .
أولا : أسلوب الحدس الشخصي : يعد هذا الأسلوب من الأساليب الجدلية ، فهو يفتقد الأساس العلمي إلى أننا نجد متخذ القرار يعتمد عليه في معالجة المشاكل فرسم الحلول ، وهذا الاختلاف المواقف التي يعترض لها .
و لهذا الأسلوب أساس منطقي لأن الإدراكي يكتسب من خلال عمله و نشاطاته اليومية كمية هائلة من المعلوات المتعلقة ببيئة العمل و البيئة الخارجية التي يعمل على إدراك محتواها و تخزينها زيادة على ما يمتلكه من قدرات ذهنية و قواعد يستخدمها عند الحاجة إليها ، و رغم أن هذا الأسوب يساعد على إتخاذ قرارات سريعة بتكاليف منخفضة و يعطي مجالا واسعا لإستفادة من القدرات الشخصية لمتخذي القرار إلا أنها قد تعطي نتائج غير مرغوب فيها لأنها تفتقد إلى الأسس العلمية الصحيحة و لا يمكن إعتماده كأسلوب عام للتعامل مع المشاكل المستقبلية إذ أنه يستخدم للمعالجة المشاكل الروتينية و ذات الأثر المحدود .
ثانيا : أسلوب مراجعة القوائم :(1) يتضمن هذا الأسلوب وضع قائمة تحتوي عدد كبير من النقاط المطروحة ذات التأثير على النتائج القرار بحيث يقوم متخذ القرار بتحميص دقيق للنقاط المطروحة بحيث يتم إعتماد واستبعاد البعض  الآخر إلى أن تنتهي من القوائمة و بناء على ما تم الإعتماده و إستبعاده يتم إتخاذ القرار و يكون هذا الأسلوب أكثر بساطة في حين تتضمن القائمة عدد أقل من البدائل فيكون الأمر أكثر صعوبة و من الأمثلة على ذلك قرار إستأجار أو شراء مبنى للمؤسسة ففي هذه الحالة يتم وضع قائمة تتضمن النقاط الضرورية مثل :
- المتخصصات المالية المتوفرة .
- الضرائب و الرسوم .
- بعد وقرب المكان .
- سعة المكان .
- المفاضلة المالية .
- القوانين و الأنظمة .
و من الإجابيات التي يتضمها هذا الأسوب ، السهولة و البساطة و الفعالية ، إذا كان البدائل المطروحة محود السهولة المفارقة بينها .
ثالثا : الأساليب المحاسبية : (1)تتعرض المؤسسة إلى إشكالية كثيرة كإضافة منتج أو إستبعاده ، تخفيض حجم الإنتاج المنتج معين ...الخ و كلها أمور تتطلب معلومات مهمة لإتخاذ القرارات بشأنها ، و في كثير من الأحيان يكون أساس هذه الأخيرة قائمة على تحليل و دراسة التكاليف و التي تكون مسجلة في الحسابات و الدفاتر و بالتالي تعكس أوضاعا و ظروفا كانت سائدة في الماضي و لكن هذا لايحدث فعلا لأنه في معظم الحالات تحدث تغيرات في طرق الإنتاج أو التسويق و من ثم يجب تعديل التكاليف السابقة.
و تتسم الطريقة المحاسبية بالموضوع و السرعة و لإحتياج إلى جهود و نفقات كبيرةو مقارنة بالطرق الإحصائية ، فالمهم هنا التركيز على الطرق المحاسبية و دورها في اتخاذ القرارات بغض النظر عن الطرق المستعملة في هذا المجال.
رابعا : الأساليب الكمية: تعتمد على النماذج الرياضية  و الحسابات الإليكترونية التي تقوم بتحليل البيانات و المعلومات للوصول إلى القرار اتلمناسب في معزل من الإجتهادات و الخبرات و الآراء الشخصية .
























المبحث الثاني: نظم دعم اتخاذ القرار
المطلب الأول: نبذة تاريخية وتعريف نظم دعم القرار
أولا:  نبذة تاريخية
  نشا  مفهوم "دعم القرار" نتيجة للبحوث التي تمت في مجالين رئيسيين وهما
المجال الاول  الدراسات النظرية لعمليات اتخاذ القرار داخل المؤسسات والتي تمت بواسطة الباحثين في  الخمسينات و الستينات (جامعة كارنجي الامريكية)    
المجال الثاني  نظم الحاسبات التفاعلية (ابحاث بواسطة معهد( م-ا-ت) الشهير في الستينات
في عام 1971 ظهرت رسالة الدكتراه من معهد (م-ا-ت) بعنوان "نظم أتخاذ القرارات الادارية "دعم القرار بواسطة الحاسب و كانت فكرة الرسالة هي كيفية الاستفادة من الحاسبات و من النماذج التحليلية الرياضية في مساعدة المديرين في أتخاذ القرارات الحاكمة و قد تم بناء نظام على الحاسب يساعد على التخطيط لانتاج الغسالات المنزلية
في عام 1974 ظهر تعبير "نظم المعلومات الادارية " و ظهر هذا التعبير في بحث منشور بجامعة مينيسوتا الامريكية و كان هذا البحث بمثانة حجر الاساس للبداية في بحوث نظم دعم أتخاذ  القرار.
في الفترة من 1969 -1974 ظهرت مجموعة أبحاث من فرنسا (مدرسة الاعمال الفرنسية)تتحدث عن نظم دعم القرار التفاعلية .
في عام 1979 ظهر تعبير" نظم المعلومات التنفيذية " "نظم الدعم التنفيذية "
في عام 1981 ظهر أخيرا تعبير "نظم دعم اتخاذ القرار " من خلال كتاب تم تأليفه بواسطة   Foundation of decision support  systems  بعنوان  Bonczek ,support systems
اعتبارا من منتصف الثمانينات ظهر تعبير" نظم دعم اتخاذ القرار الجماعية" وفي اوائل التسعينات ظهر تعبيران في منتهي الاهمية وهما " مستودع البيانات" "التحليل الفوري







للبيانات" وقد ظهر هذان المفهومان في ظل خدمة المؤسسات الكبيرة بطريقة متوازية ثم في عام1993 توحدت الافكار واعتبر المفهوم الثاني اداة من ادوات تحليل مستودع البيانات.
في اواخر التسعينات ظهرت مفاهيم جديدة في مجال نظم دعم اتخاذ القرار وترجع اساسا الي التطور المذهل في تكنولوجيا الحاسبات وزيادة سرعة الحاسبات وسرعة معالجة الرسومات بالحاسب وترجع ايظا الي انتشار استخدام شبكة الانترنت بكل مؤسسة وادارة.
    ثانيا: تعريف نظم دعم القرار
 لقد اختلف الباحثين في تعريف نظم دعم القرار و بذلك ظهرت مجموعة من التعاريف لهذا الاخير و سوف نقدم فيما يلي بعض من هذه التعاريف:
   التعريف الاول: "نظام دعم اتخاذ القرار هو مجموعة من الاجراءات المبنية علي استخدام النماذج هذه لاجراءات تستخدم في معالجة البيانات والاراء لمساعدة متخذ القرار في اتخاذ قراره"                               التعريف الثاني:" نظام دعم اتخاذ القرار هو نظام مبني علي استخذام الحاسب يتصف بالمرونة و التفاعلية والتكيف ويتم تطويره خصيصا لدعم حل المشاكل الادارية الغير منمطة لتحسين عملية اتخاذ القرار يعتمد علي استخدام البيانات يحقق اسلوبا سهلا للاستخدام و يشتمل علي رؤية وبصيرة متخذ  القرار اضافة الي ذلك فمن الممكن ان يحتوي علي نماذج و يتم بناؤه باسلوب تفاعلي مع مستخدم النظام ويدعم جميع مراحل اتخاذ القرار الاربع و اخيرا من الممكن ان يحتوي علي المعرفة بجانب البيانات والنمادج"(1)                            التعريف الثالث:  "نظم دعم القرار هي نظم معلومات تفاعلية مبنية علي الحاسبات    الالية مصممة لدعم  عملية اتخاذ القرارات النصف مهيكلة من خلال نمط حواري بين مستخدم النظام والحاسب الالي  باستخدام النماذج التحليلية و قواعد البيانات و نماذج القرارات " (2)






                                             
(1)د/ علي فهمي "نظم دعم اتخاذ القرار و الانظمة الذكية"دار الكتب العلمية للنشر والتوزيع -2004-ص-9-10-108-
(2)د/طارق طه "نظم دعم القرارفي بيئة العولمة والانترنت" دار الكتب -2006-ص42.



التعريف الرابع:
 "نظام دعم القرارات هو مجموعة من البيانات و معدات المعالجة التي تستخدم في      
التعامل الخلاق مع البيانات للاجابة  عن الاسئلة المجهولة وغير المهيكلة" (1)
 المطلب الثاني : خواص و قواعد نظم دعم القرار
   اولا:  خواص نظم دعم القرار
 هناك عدة خصائص لنظم دعم القرار ومن اهمها مايلي
1-دعم اتخاذ القرار في المواقف الغير منمطة والمواقف الشبه منمطة هذه المواقف يصعب حلها باستخدام الخوارزميات الكمية التقليدية او باستخدام نظم الحاسبات الاخري .
2-توفير الدعم لمختلف مستويات الادارة .
 3- توفير الدعم للافراد و ايظا للجماعات فطبيعة المواقف الغير نمطية تحتاج لاشتراك اكثر من شخص من جهات مختلفة في اتخاذ القرار.
4- توفير الدعم في جميع مراحل اتخاذ القرار  الاستخبار – التصميم – الاختيار – التنفيذ.
5- دعم الانماط المختلفة لاسلوب اتخاذ القرار ( حدس – تحليلي – اوتوقراطي – ديمقراطي – استشاري مع افراد و مع جماعة ).
6- توفير الدعم لمواقف متعددة سواء بطريقة متسلسلة ( دعم المواقف التالية بعد الانتهاء من دعم الموقف الاول أي دعم كل موقف علي حده ) او بطريقة مرتبطة ( نظرا لوجود علاقات بينية بين هذه المواقف ) في حالة اعتماد حل المشكلة علي حل المشاكل الاخري .
7- له القدرة علي التكيف بمرور الوقت و يتطلب ذلك ضرورة تمتع النظام بمرونة عالية عن طريق السماح بالتعديل والاضافة و الحذف او اعادة تنظيم للعناصر الاساسية بالنظام بواسطة المستخدم .






                                           
(1)د/علاء عبد الرزاق محمد السالمي "نظم دعم القرارات " دار وائل للنشر الطبعة الاولي -2005-ص-24



8- توفير اسلوب استخدام سهل وفعال للمستخدم و يتحقق ذلك من خلال اظهار الرسومات و المنحنيات و من خلال استطاعة المستخدم التحاور مع النظام بلغة مكتوبة او منطوقة (لغة انجليزية- لغة عربية).
9- الاهتمام بدعم اتخاذ القرار في مجال تحقيق الفاعلية في الحل ( الوصول الي حل جيد ,دقيق , يتفق مع القيود الزمنية ) بدلا من الاهتمام بتحقيق الكفاءة في الحل ( تحقيق اقل تكلفة مثلا ).
10- السيطرة الكاملة لمتخذ القرار علي جميع خطوات اتخاذ القرار اثناء حل المشكلة بمعاونة نظام  دعم القرار فهذا النظام يساعد و لكنه لا يحل محل متخذ القرار .
11 المتخصصين يجب ان يكون في استطاعة متخذ القرار صياغة اساليب الحل التي يراها مناسبة للموقف المطروح .
12- توفير النماذج اللازمة للمساعدة في تحليل مواقف اتخاذ القرار مع توافر الانواع المختلفة منها .
13- قدرة النظام علي التعامل مع البيانات بصورها  ومنابعها المختلفة .(1)
   ثانيا :  فوائد نظم دعم القرار
  توفر خواص نضام دعم القرار المذكورة سابقا بعض الفوائد الرئيسية لهذا النظام فيما يلي
1-المقدرة علي دعم حل المشاكل المعقدة
2-استجابة سريعة للمواقف غير المتوقعة اللتي ينتج عنها ظروف متغيرة ويمكن نظام دعم
القرار من تحليل كمي كامل في وقت قصير جدا كما يمكن تقويم التغيرات المتكررة في الحوارات المعقدة بصورة موضوعية بطريقة موقونة
3-المقدرة علي تجربة العديد من الاستراتيجيات المختلفة تحت تشكيلات مختلفة بسرعة وموضوعية









                                             
(1) د/علي فهمي "نظم دعم اتخاذ القرار والانظمة الذكية " مرجع سابق ص 110-112



   4- تبصرات جديدة وتعلم جديد يستطيع المستخدم التعريف علي تبصرات جديدة في تكوين النماذج وتحليل حساسية "ماذا – اذا " الموسع ويمكن ان تساعد التبصرات الجديدة في تدريب المديرين قليلي الخبرة  والعاملين الاخرين ايضا
   5-تسهيل الاتصالات تنفذ تجارب جميع البيانات وتشييد النموذج مع المساهمة النشطة المستخدمين  ويسهل ذلك الاتصالات بشدة بين المديرين ويمكن ان تجعل عملية القرار العاملين اكثر دعما للقرارات التنظيمية
  6- تحسين مراقبة واداء الادارة يمكن ان يزيد نظام دعم اتخاذ القرار مراقبة الادارة للاتفاقات ويحسن من اداء المنظمة
  7-توفير التكاليف يمكن ان ينتج عن تطبيق نظام دعم اتخاذ القرار الروتيني تقليل كبير في التكلفة او تقليل تكلفة القرارات الخاطئة
  8-قرارات موضوعية تكون القرارات المستخلصة من نظام دعم اتخاذ القرار اكثر اتساقا وموضوعية عن القرارات التي تتخذ بديهيا
  9-تحسين الفعالية الادارية والسماح للمديرين باداء المهام في اوقات اقل او بجهد اقل
  10- تحسين انتاجية المحلل(1)
 المطلب الثالث:  مكونات نظم دعم القرار
 يتكون نظام دعم اتخاذ القرار من اربعة انظمة فرعية بالاضافة الي المستخدم و الذي يمكن اعتباره المكون الفرعي الخامس وسنقدم فيما يلي عرض بسيط و شامل حول كل نظام فرعي من هذه الانظمة الخمسة :
1-النظام الفرعي لادارة البيانات: يتكون النظام الفرعي لادارة البيانات من عدة عناصر و هي :







                                   
(1)ايفرام توربان تعريب د-م سرور علي ابراهيم سرور "نظم دعم الادارة " دار المريخ للنشر الرياض المملكة العربية السعودية 2000 ص-143-




 ا-قواعد البيانات المستخدمة بداخل نظام الدعم :   تعرف قاعدة البيانات بانها تجميعا لبيانات مرتبطة ببعضها بعضا و منظمة بطريقة تناظر احتياجات و هيكل المنظمة و يمكن ان يستخدمها اكثر من فرد واحد لاكثر من تطبيق واحد(1)
يعتمد تنظيم البيانات علي حجم نظام دعم اتخاذ القرار ففي حالة المؤسسات الكبيرة يتم تنظيم البيانات في صورة مستودعات و يطلق عليها مستودعات البيانات اما في حالة النظم الصغيرة يتم استخدام قواعد بيانات خاصة طبقا للاحتياج كما يمكن ان يتواجد بنظام الواحد اكثر من قاعدة بيانات وذلك طبقا لتنوع مصادر هذه البيانات  مصادر خارجية- مصادر داخلية – بيانات خاصة تتغير من مستخدم الي مستخدم اخر .
 ب- نظام ادارة قواعد البيانات :   تستخدم نظم ادارة قواعد البيانات التجارية مثل نظام اوراكل ,انفورميكس,اس كيوال في بناء قواعد البيانات بنظم الدعم و هي تقوم بتنفيذ العديد من الوضائف مثل
 -استخلاص البيانات لتضمينها داخل قواعد بيانات نظم الدعم .
 - تحديث البيانات ( اضافة –حذف – تعديل ).
 - الربط بين البيانات مختلفة المصادر .
 - استرجاع البيانات طبقا للاسئلة المطروحة .
 - توفير امن البيانات و تحديد صلاحيات الاستخدام .
 - حماية البيانات من الاعطال المفاجئة .
 - تنفيذ عمليات تداول البيانات البسيطة و المعقدة ( مثل ترتيب و فرز البيانات و استرجاع البيانات المترابطة
 - تتبع عمليات استخدام البيانات بواسطة نظام الدعم .








                                             
(1) ايفرام توربان تعريب د-م-سرور علي ابراهيم سرور " نظم دعم الادارة "مرجع سابق ص-145-


.
 وهذه الوضائف تعتبر وضائف تقليدية نجدها في أي انظمة لقواعد البيانات و لكن التحدي هو تضمين هذه الوضائف و تكاملها مع النماذج الوصفية و الكمية المستخدمة في نظم الدعم
 ج- دليل البيانات:   دليل البيانات و يطلق عليه ايضا اسم قاموس البيانات وهو عبارة عن كاتالوج يحتوي علي الوصف والتعريف الدقيق لجميع البيانات الموجودة في قاعدة البيانات و الوظيفة الرئيسية لدليل البيانات هي الاجابة عن الاستفسارات بخصوص توافر بيان معين بالنظام وماالمعني الدقيق لهذا البيان و ما مصدر هذا البيان .
ويسمح قاموس البيانات بالاضافة و الحذف و التعديل في المعلومات الخاصة بالبيانات الموجودة بقاعدة  بيانات نظام الدعم .
 د-وسائل الاستفسار :  الدخول علي البيانات والاستعلام عنها لصالح نظم الدعم يتم من خلال ادوات خاصة يطلق عليها اسم "وسائل الاستفسار" وتشمل هذه الوسائل علي لغة خاصة تسمح لباقي مكونات نظم الدعم بصياغة و وصف ماتحتاجه من بيانات مخزنة بقواعد بيانات نظام الدعم يطلق علي هذه اللغة اسم لغة الاستفسار (1)
 2- النظام الفرعي لادارة النماذج:   يتكون النظام االفرعي لادارة النماذج من العناصر التالية :
 ا- قواعد النماذج  :  تحتوي قواعد النماذج علي العديد من النماذج الكمية والوصفية حيث توفر القدرة التحليلية للمواقف بواسطة نظام الدعم و يقع الاختلاف الرئيسي بين نظم المعلومات التقليدية و نظم دعم اتخاذ القرار في قدرة الاخيرة علي استدعاء و تشغيل و تغيير و دمج  و فحص النماذج المساعدة في اتخاذ القرار  ويمكن تقسيم النماذج الموجودة بقاعدة النماذج الي اربعة فئات رئيسية و ذلك طبقا لمستوي التطبيقات المستفيدة منها و هي:








                                       
(1) د-علي فهمي "نظم دعم اتخاذ القرار و الانظمة الذكية " مرجع سابق ص-116-119-120-



 * النماذج الاستراتيجية  :  تستخدم لدعم مستوي الادارة العليا في التخطيط الاستراتيجي للجهة  و يشمل التخطيط الاستراتيجي تحديد الاولويات و الاهداف , الدمج مع الشركات المماثلة , او الاكبر , اقتناء الشركات الصغيرة , دراسة المتغيرات الخارجية علي مستقبل الشركة ، فتح مجالات جديدة  لاستثمار الشركة ،.... وهكذا و تنفيذ النماذج الاستراتيجية  يعتمد علي البيانات الخارجية في معظم الاحوال
 *النماذج التكتيكية :     تستخدم لدعم مستوي الادارة  الوسطي في التخصيص والتحكم في الموارد البشرية و الفنية الموجودة بالمؤسسة من امثلة استخدامات النماذج التكتيكية اعداد خطط الاعلان عن المبيعات، تخطيط احتياجات المؤسسة من العمالة ، تخطيط احتياجات و تجهيزات الاقسام الجديدة ،......
و هكذا وتستخدم النماذج التكتيكية عادة علي مستوي الاقسام الداخلية بالمؤسسات و يعتمد تنفيذ النماذج
التكتيكية في معظم الاحوال علي البيانات الداخلية مع قليل من البيانات الخارجية و الاطار الزمني للخطط التكتيكية يكون عادة في حدود من شهر الي اقل من سنتين .
 *النماذج التشغيلية :    تستخدم لدعم المستوي التنفيذي بالمؤسسة وهي تلبي احتياجات العمل اليومي للمؤسسة و من امثلة استخدامات النماذج التشغيلية البت في طلبات القروض للافراد ، اعداد جداول التشغيل ، اعداد جداول الصيانة للمعدات ،.... و هكذا  ويعتمد تنفيذ النماذج التشغيلية علي البيانات الداخلية بالمؤسسة و الاطار الزمني للخطط التشغيلية يتراوح بين يوم الي عدة اسابيع محدودة .
 *النماذج الاولية : تستخدم عادة في بناء نموذج اكبر ليتلاءم مع متطلبات الموقف المطروح كما انها تستخدم بصورة مستقلة لاغراض تحليل البيانات و من امثلة النماذج الاولية   برامج توليد الارقام العشوائية ، برامج ايجاد معادلة المنحني الذي يمر بمجموعة














من النقاط ، برامج حساب القيمة الحالية(1) .
 ب- نظام ادارة قواعد النماذج :    يكون نظام ادارة قاعدة النماذج مجموعات نظم برامج لها الوظائف التالية  انتاج النماذج ، واستخدام مقاطع فرعية و قوالب بناء اخري ، وانتاج مقاطع و تقارير جديدة ، و تجديد وتغيير النماذج ، ومعالجة البيانات . ويكون هذا النظام قادرا علي ربط النماذج مع بعضها بعضا بروابط مناسبة في قاعدة البيانات .
 ج- لغة النمذجة  :   رغم ان النماذج الموجودة في قاعدة النماذج تكون سابقة الاعداد فغالبا ما تلزم كتابة النموذج و يمكن عمل ذلك باللغات مرتفعة المستوي (كوبل) او من الافضل بلغات الجيل الرابع و لغات النمذجة الخاصة .(2)
 د- دليل النماذج :    دليل النماذج ( ويطلق عليه ايضا اسم قاموس النماذج ) عبارة عن كتالوج مشابه لكتالوج البيانات فهو يحتوي علي الوصف و التعريف لجميع النماذج و البرمجيات المساعدة الموجودة بقاعدة النماذج و الوظيفة الرئيسية لدليل النماذج هي الاجابة عن الاستفسار بخصوص توافر نموذج معين بالنظام وماهي قدرات و خصائص و متطلبات استخدام هذا النموذج .(3)
 3- النظام الفرعي لادارة المعرفة   :   يكون العديد من المشاكل غير المهيكلة و شبه المهيكلة معقدا لدرجة انها تحتاج الي خبرة في حلها اضافة الي امكانيات نظام دعم القرار المعتادة ويمكن ان يوفر نظام خبرة مثل هذه الخبرة لذلك تكون نظم دعم القرار الاكثر تطورا مزودة بمكون نطلق عليه اسم ادارة المعرفة ويمكن ان يوفر هذا المكون الخبرة اللازمة لحل بعض اوجه المشكلة او يوفر المعرفة التي يمكن ان تعززالعملية لمكونات نظام دعم القرار الاخرى ويتكون مكون ادارة المعرفة من نظام خبرة واحد او اكثر








                                   
(1) (3)د-علي فهمي "نظم دعم اتخاذ القرار والانظمة الذكية "ص-122-123-124-
(2)ايفرام توربان تعريب د-م-سرور علي ابراهيم سرور "نظم دعم الادارة"ص-154-155-



و توفر نظم برامج ادارة  المعرفة مثل ادارة البيانات و ادارة النماذج التنفيذ  والتكامل اللازمين لنظام الخبرة  و يشار الي نظام دعم القرار الذي يشمل مثل هذا المكون بانه نظام دعم قرار ذكي و معتمد علي المعرفة (1).
 4-النظام الفرعي للتفاعل مع المستخدم  :   تستخدم عبارة "الموائمة مع المستخدم " او واجهة المستخدم للتعبير عن كل وسائل الاتصال بين المستخدم و بين نظام الدعم ، فهي تشمل البرمجيات و العتاد المسؤولة عن التحاور مع المستخدم ، كما تشمل ايظا مدي سهولة التعامل مع النظام واساليب عرض النتائج بما يتفق مع رغبة المستخدم و عموما فان عنصرا رئيسيا للحكم علي جودة أي نظام ( وليس نظام دعم اتخاذ القرار ) هو مدي جودة  الموائمة  و التحاور مع المستخدم . و البعض يعتبر ان جودة واهمية هذا العنصر تاتي قبل جودة باقي عناصر النظام  وادارة العلاقة بين المستخدم و نظام الدعم تقع تحت مسؤولية مجموعة من البرمجيات تتفاعل مع باقي عناصر نظام الدعم .
 5- المستخدم    من وجهة نظر نظام الدعم يمكن تقسيم المستخدمين الي فئتين المديرين و المتخصصين المتخصصون مثل التخصص المالي ، متخصص تخطيط عمليات الانتاج ، متخصص ابحاث السوق . يميل المتخصص الي معرفة كافة  التفاصيل كما يميل الي استخدام الحاسب في الاعمال اليومية . ويعتبر المتخصص وسيطا بين نظام الدعم وبين المدير ( متخذ القرار ) .
يقوم الوسيط بشرح احتياجات متخذ القرار الي كل من المصمم و المصمم الاداري  حيث يقوما بدورهما في تصميم و بناء النموذج الملائم  وبعد انتهاء التنفيذ يتولي الوسيط شرح النتائج لمتخذ القرار و نقاط القوة والضعف في النموذج المستخدم والوسيط من الممكن ان يكون











                                             
 (1) افرام توربان تعريب د-م-سرور علي ابراهيم سرور "نظم دعم الادارة " ص-156-


 *مدير مساعد (طاقم الادارة المعاون ) و يفترض المامه بتكنولوجيا نظم الدعم .
 *خبير في استخدام ادوات نظم  دعم القرار .
 *محلل اعمال له دراية واسعة في مجال العمل .
 *مندوب وسيط في حالة  نظم دعم اتخاذ القرار الجماعية.
 * عند تصميم و بناء نظام لدعم اتخاذ القرار داخل مؤسسة معينة يجب الاخذ في الاعتبار نوع و نمط المستخدم المباشر للنظام و اقتناء نظام جاهز لدعم اتخاذ يفرض علي المستخدم ان يصوغ فكره و سلوكه
 في العمل ليتفق ونمط النظام الجاهز كما إن صعوبة تأقلم المستخدم في هذه الحالة تقلل من فرص نجاح النظام(1)
 المطلب الرابع : تصنيف نظم دعم القرار
 برغم من وضوح السمات الاساسية لنظم دعم القرار من حيث اعتمادها علي النماذج و مخاطبتها للمشاكل الغير والنصف مهيكلة و اعتمادها علي قواعد البيانات إلا أن بعض مفكري النظم يصنفون هذه النظم لاكثر من نوع نتيجة انتشار تطبيقاتها في مجالات الأعمال ويتم تصنيف نظم دعم القرار الي مايلي :
 1- نظم دعم قرارات المؤسسات : ويقصد بها النظم المصممة لدعم عملية اتخاذ القرارات في المشاكل الكبيرة و المعقدة التي تواجه مؤسسات الاعمال بصورة متكررة و بالتالي فان هذه النظم تتعامل بشكل رئيسي مع المشاكل التشغيلية والمتعلقة بتحقيق الرقابة الادارية كما تستخدم ايظا في التخطيط الاستراتيجي بمنظمات الاعمال .
 2- نظم دعم قرارات معينة : تشير نظم دعم القرارات المعينة الي تلك النظم المصممة لدعم عملية اتخاذ القرارات السريعة و المتعلقة بالمشاكل الصغيرة و الاقل تعقيدا و التي غالبا ما تواجه المديرين لمرة واحدة او تواجههم للمرة الاولي .
 3- نظم دعم القرارات الموجهة بالنماذج : تمثل نمط  دعم القرارات الموجهة بالنماذج النمط المبكر لنظم دعم القرار و الذي تم تطويره في اواخر السبعينات و اوائل الثمانينات و تعد هذه النظم بمثابة نظم قائمة بذاتها وبالتالي فهي تفيد متخذي القرار من المستخدمين النهائيين للنظام او المجموعات التي لاتعمل بتوجيه من ادارة مركزية للمعلومات بمعني ان مستخدم نظام دعم القرار لا يعمل ضمن فريق عمل متكامل للوصول الي حلول لمشاكل المنظمة .
 4- نظم دعم القرارات الموجهة بالبيانات : وتتمثل هذه النظم في النظم التي تدعم عمليات
                                           
(1) د-علي فهمي "نظم دعم اتخاذ القرار و الانظمة الذكية " مرجع سابق –ص- 126-128-129-130-


اتخاذ القرار من عمليات الاستخلاص البياني و ذلك باستخدام قواعد البيانات المختلفة المتوافرة في النظام .
 5- نظم دعم القرارات الجماعية : تعرف بانها نظم تفاعلية مبنية علي الحاسبات الالية تقوم بدعم مجموعة افراد من متخذي القرارات يعملون كفريق عمل بغرض الوصول الي حلول للمشاكل الغير و النصف مهيكلة و تحسين درجة تدفق المعلومات بين اعضاء الجماعة ويعني هذا ان نظم دعم القرارات الجماعية  تركز علي دعم مجموعة من الافراد كمستخدمين للنظام يعملون كفريق واحد لحل المشاكل الغير مهيكلة التي تواجهها المنظمة و عادة ما يكون هناك منسق لهذه الجماعة يتولي تنسيق العمليات و الانشطة داخل النظام و تشغيل اجهزة الحاسبات و عرض المعلومات أي يعمل كحلقة وصل بين تقنيات المعلومات ا-ت وبين اعضاء الجماعة
 6- نظم دعم القرارات الفردية : تشير نظم دعم القرارات الفردية الي تلك النظم التي تتعامل مع مستخدم وحيد يقوم بعملية اتخاذ القرارات بمفرده علي فترات زمنية مختلفة مثل : القرارات المتعلقة باختيار تشكيلة الاوراق المالية التي سيقوم الفرد باستثمار امواله فيها .(1)

























المبحث الثالث : طرق المحاسبة التحليلية في اتخاذ القرار :
  المطلب الاول : اتخاذ القرار وفق نتائج طريقة الاقسام المتجانسة :
 تلعب القرارات دور كبير في المؤسسة و من اهم هذه القرارات نجد مايلي :
 1- قرارات التسعير : يستخدم معظم المديرين اسلوب التكلفة مضاف اليه نسبة ربح معقولة تكفي لتحقيق عائد ملائم علي الاستثمارات كاساس لتحديد اسعار منتجاتهم بمعني انهم يقومون بتحديد متوسط تكلفة الوحدة المنتجة و يحددون السعر باضافة نسبة ربح الي تلك التكلفة و يترتب علي هذا الاسلوب ان الاسعار التي تؤثر علي حجم المبيعات تحدد علي اساس التكلفة الكلية والتي تحدد بدورها و لو جزئيا علي اساس حجم الانتاج و المبيعات ومن ناحية اخري يتم تحديد السعر علي اساس سلوك المنافسين و المستهلكين و يلاحظ ان اقصي سعر يمكن تحديده لاي منتوج هو ذلك السعر الذي يضمن عدم تغير سلوك المستهلك بمعني انه عدم القيام المستهلك باستبدال هذا المنتج بغيره كما يتحدد ادني سعر تجنبها نتيجة عدم انتاج و بيع المنتوج واذا كان تاثير المنشاة في تحديد سعر السوق محدودا فانها تقوم بالبيع باسعار السوق وعن طريق تحقيق الرقابة علي التكاليف تستطيع تحقيق نتائج مربحة اما اذا كانت المؤسسة تقوم بتحديد اسعارها فانها تقوم بتجميع البيانات عن التكاليف وتضيف اليها نسبة الربح الملائمة و تخضع الاسعار المحددة بهذه الطريقة الي تعديلات و تسويات مستقبلية في ضوء ظروف السوق الواقعية .
  2- تسعير الطلبيات : ان الخاصية التي تتميز بها مثل هذه المؤسسات التي تعمل بالطلبيات هي دوام وجود مشكل تحديد الاسعار اذ ان كل طلبية تتطلب عرض خاص للسعر و العامل الخاص هنا هو التفاوض بين الزبائن و الموردين وان قواعد الفاتورة تختلف من قطاع الي اخر فمؤسسات الخدمات تستعمل عادة عنصر او عناصر التكاليف و خاصة عدد ساعات العمل المصروفة و بذلك يكون سعر البيع محددا بالاستناد الي العلاقة :(1)




                                                           
 (1) احمد نور فتحي السوافيري "المحاسبة الادارية " الدار الجامعية الاسكندرية -1997-ص-186


 رقم / نفقات المستخدمين وهذه العلاقة قائمة سواء بهدف معين او كمتوسط للفترات السابقة و نجد هذه الطريقة مكانتها نظرا لاهمية تكاليف اليد العاملة ضمن التكاليف الاجمالية
  3- قرارات تحديد سعر بيع المنتجات النهائية : قرار تحديد سعر البيع للمنتوج النهائي لا يعتبر مجرد قرار تسويقي او قرار تمويل فقط بل يعتمد علي كل الانشطة أي يؤثر علي المؤسسة ككل فسعر البيع يعتبر من العوامل الهامة في تحديد كمية الطلب علي المنتجات و في نفس الوقت تحديد الايرادات الداخلية للمؤسسة و تعتبر التكلفة العامل الاساسي في قرار التسعير حتي و لو كانت المؤسسة تنتج منتجات نمطية و تبيعها في سوق تتصف بالمنافسة بحيث لا تستطيع ان تتحكم في سعر المنتجات أي ان الاسعار تكون محددة مسبقا في هذه الحالة يكون عامل التكلفة هو المؤثر الي حد كبير علي حجم المبيعات و علي طرف التوزيع و شروط الائتمان مع الزبائن و علي الارباح المتوقعة .
  4- قرارات تحديد سعر التنازل بين وحدات المؤسسة : في غالب الاحيان نجد ان المؤسسة تتكون من عدة وحدات بحيث كل وحدة تقوم بوظيفة خاصة بها و بالتالي فان منتجات كل وحدة تعد عادة خام بالنسبة للوحدة الموالية و هذا حتي يتم تصريف المنتوج خارج المؤسسة
و لاجل انتقال المنتوج من وحدة لاخري تستعمل المؤسسة ما يسمي بسعر التنازل و يمثل هذا السعر القيمة التي يتم بها تحميل او تبادل السلع و الخدمات فيما بين الاقسام الفرعية في المؤسسة فهي اذن عبارة عن اسعار داخلية و بمعني اخر هي القيمة التي يحملها مركز المسؤولية كمركز مسؤولية اخر دخل المؤسسة مقابل السلع والخدمات التي استفاد منها المركز الاخير من المركز الاول و لايجاد هذا السعر تعتمد المؤسسة عدة طرق لكن الافضل منها هو هو استعمال التكلفة النهائية لكل وحدة . (1)


                                                               

(1) محمد سعيد اوكيل " تقنيات المحاسبة التحليلية " الجزء الاول دار الافاق الجزائر -1998-ص-116



المطلب الثاني : التكلفة المتغيرة و اتخاذ القرار علي ضوئها :
  1- قرار التسعير : حيث يجب علي المؤسسة تحديد سعر بيع اكبر من مجموع التكاليف ( تكاليف ثابتة + تكاليف متغيرة ) حتي تحقق ربحا و ادني سعر تقبل به المؤسسة هو ذلك السعر الذي يحقق عتبة الموردين اين الربح الاجمالي يغطي التكاليف الثابتة و يمكن حسابها وفق مايلي :
 سعر البيع = التكاليف الثابتة + ( التكاليف المتغيرة للوحدة * عدد الوحدات) / عدد الوحدات
  2- قرار انتاج سلعة جديدة : علي مجلس الادارة ان يختار السلع التي تنتجها المؤسسة و المزج بينها بطريقة تحقق لها اكبر عائد كما انها ملزمة بابعاد السلع التي تؤدي الي انخفاض الربح و احلال محلها السلع التي تساهم في الحصول علي اكبر عائد (1) ولكي تنتج المؤسسة او تطرح منتج جديد في السوق لابد لها من دراسة هذا القرار قبل اتخاذه













المطلب الثالث : طريقة التحميل العقلاني للتكاليف الثابتة و إتخاذ القرارات  :
يتم فب هذه الطريقة مقارنة النشاط العادي الحقيقي أو الفعلي و من ثم تحديد معمل التخميل العقلاني للأعباء الثابة لكل التكاليف و سعر التكلفة الذي يساوي إلى النشاط الحقيقي على النشاط العادي .
فإن كان معامل التحميل أكبر من الواحد يتنج عنه ربح الفعالية و معناه زيادة في النشاط المؤسسة و بعبارة أخرى ، أن المؤسسة فاقت قدرتها الإنتاجية العادية و هذا سوف يؤثر على سعر التكلفة بحيث يرتفع أي أن المؤسسة يجب أن تتحمل تكاليف ثابتة أكبر من التكاليف النظرية و الفرق بينهما يمثل ربح الفعاية نتيجة لزيادة النشاط و يضاف إلى النتيجة فهو يؤثر إيجابا على نتيجة المؤسسة .
*آثار طريقة التحميل العقلاني في إتخاذ القرارات : (1)
- المراقبة المباشرة لتحميل الأ‘باء الثابتة و هذا بإستخدام و تطبيق معامل التحميل العقلاني.
-  المراقبة المباشرة لتخصيص الأ‘باء المتغيرة الإجمالية و للوحدة ، حيث أن كل تغيير في سعر تكلفة الوحدة العقلاني في تناتج عن الأ‘باء المتغيرة للوحدة لأن الأ‘باء الثابتة للوحدة لا تتغير .
- المراقبة لسعر التكلفة و النتائج التحليلية العقلانية يجب البحث عن أسباب تكلفة البطالة و ربح الفعالية شروط التشغيل و الإستغلال كما تعمل المؤسسة على تحسينها أو المحافظة عليها و هذا بعد الدراسة و يتوقف ذلك على تكلفة البطالة أو ربح الفعالية .
- إن التكاليف الثابتة لا تتغير في غترات طوبلة أي يكون قرار تغيرها في المدى الطويل . لذا فمن المستحسن تثبيت الجزء الثابت من سعر التكلفة و المتعلق بالقرارات الطويلة المدى بحيث هذا السعر يسمح بربطه مباشرة بالتغيرات و بالقرارات قصيرة المدى، و كذا من الأحسن أن يعتمد في إتخاذ القرارت على سعر تكلفة وحدة ثابة فهي تسمح ب:

1 - مشاركة كل مسؤول في إتخاذ القرارات في حدود مسؤولياته عند مشاركته فب تحديد حجم النشاط العادي في قسمة أو فروعه في المؤسسة .
2- بالتالي يمكن حساب تكلفة وحدة العمل في كل قسم وتحديد مسؤولية على أساس التكاليف المتغيرة فقط نظرا أن التكاليف الثابتة لا يتحكم فيها المسير .
3- التخلص على أثر إرتفاع سعر تكلفة الوحدة الذي يؤثر في تحديد سعر البيع حيث يرتفع هذا الأخير عند إنخفاض عدد الوحدات و هذا ما يعبر عن سياسة غير جيدة .(1)
المطلب الرابع : تحليل الانحرافات في التكاليف  المعيارية و إتخاذ القرار وفقها :(2)
لقد أشرنا أن الإنحرفات تحدث عندما تختلف التكاليف الفعلية عن التكالبف المعيارية و أن تحليل هذه الإنحرافات هوعبارة عن التقنية و الدراسات المكنهجية للإنحرفات و التي يكون من شأنها توفير المعلومات المنهجية للإنحرافات اللازمة لقياس الكفاءة و تحقيق الأداء بعد إتخاذ القرار .
أولا : إنحراف  المواد الأولية : يمكن تحليل الإنحرافات إلى مكوناتها الأساسية و ذلك عن طريق تحليل العلاقة العامة بحساب الإنحراف الإجمالي :
الإنحراف الإجمالي = التكاليف الفعلية – التكاليف المعيارية .
كم أن: إنحراف  المواد الأولية يحلل لإلى لإنحرافين هما :
1- إنحراف السعر : يمكن حسابه بالعلاقة التالية :
                                                      QR (  PR-PS   )=E/P
إذا كان  PR  <  PS  نتحصل على الإنحراف غير ملائم .
إذا كان  PR  >  PS  نتحصل على الإنحراف ملائم.
2- إنحراف الكمية يحسب وفق العلاقة التالية :
                                Ps (  Qs-Qs   )=E/Q
كم يوجد هنالك إنحراف آخر يسمى بإنحراف المزيج و يستعمل في التحليل إنحراف مادتين مختلفتين و يحسب وفق العلاقة التالية :
إنحراف المزيجي = (الكمية الفعلية بالمزيج الفعلي – الكمية الفعلية بالمزيج المعياري )×السعر اتلمعياري .
-إنحراف في السعر المواد الأولية يقع على عاتق إدارة المشتريات .
-  إنحراف في االكمية المواد الأولية يقع على مسؤولية إدارة الإنتاج .
ثانيا : إنحراف اليد العملة المباشرة: إن التكلفة الحقيقية تتحقق إنطلاقا من معدل الساعات و نتحصل عند الدراسة المعيارية على إنحراف معدل الساعات و تحسب وفق العلاقة التالية : إنحراف على إنحراف معدل الساعات و تحسب وفق العلاقة التالية :
إنحراف اليد العاملة للساعات  الإجمالية الحقيقية (سعر الساعة الحقيقي – سعر الساعة المعياري) .
ثالثا : إنحرافات الأعباء غير المباشرة : يمكننا حسابه بإتباع الخطوات التالية :
1- يتم حساب الإنحراف بواسطة العلاقة التالية :
   الإنحراف الإجمالي : التكاليف الحقيقية غير المباشرة – التكاليف المعيارية الإجمالية غير المباشرة .
2- تحليل الإنحراف الإجمالي يكون عبر تحليل ثلاثة إنحرافات هي :
 * تحليل إنحراف علي الميزانية : نحصل عليه بالعلاقة التالية: Qs(PS –E)
 * تحليل إنحراف علي النشاط : نحصل عليه بالعلاقة التالية: Qs(E –Pr)
* تحليل إنحراف المردودية : نحصل عليه بالعلاقة التالية: Ps(Qs –Qr)

رابعا : إتخاذ القرار الإداري :(1)
بعد التقدير الخاص بالإنحرافات و رفعها على المسؤولية الإدارية ، تتم الإجراءات المصححة و القرارات اللازمة وفقا لما جاء بالتقدير من بيانات و توصيات و لإقتراحات بشأن حل المشاكل .
فإذا اشتملت بيانات التقارير على أن نتائج تحليل التي حدثت تبين أن سبب الإنحرافات هو عدم كفاءة الأداء الفعلي ، فعلى الإدارة أن تقوم بإتخاذ القرارات اللازمة لتصحيح الأداء أو تعديله ليتماشى مع ما هو مطلوب أما إذا إشتملت بيانات التقارير على الإنحرافات هي سوء التنبؤ و التقدير عند وضع المعدلات و الخطط و السياسات التخطيطية تقوم الإدارة بإصدار القرارات اللازمة لتجعيل المعدلات و الخطط الساسية الموضوعة حتى تتناسب مع الظروف المحلية للأداء الفعلي .
كما أن الإدارة الإدارة ستأخذ هذه التعديلات عند وضع الخطط المقبلة.
و في حالتين سواء كان حدوث الانحراف هو عدم كفاءة الأداء  الفعلي أو سوء في التقدير فسوف يستلزم الأمر علاج هذه الإنحرافات بشأن حل المشكلة أو المشاكل المتعلقة بأسباب حدوث القرار بالمراحل المتتابعة و التي رأيناها في هذا الفصل .

خاتمة الفصل الثالث :
إن عملية إتخاذ القرارات لها أهمية بالغة بالنسبة للمؤسسة و الإدارة بشكل خاص لهذا إعتبارت نقطة بداية لجميع النشاطات لإن التوقف على إتخاذها يؤدي إلى فشل عمل المؤسسة و نشاطها .
و نجاحها يتوقف إلأى إتخاذ حد كبير على قدرة و خبرة متخذي القرارات على إتخاذ قرارات سليمة و مناسبة ، و يتحقق ذلك بتطبيق مراحل إتخاذ القرارا و إتباع الأسس العلمية حتى يكون القرار أكثر دقة و عقلانية و بالتالي تحقيق أهداف المؤسسة التي تنعكس عليها بأثرها الإيجابية ، ومن بين هذه الأسس العلمية الإعتماد على المحاسبة التحليلية التي لا يمكن الإستغناء عنها في هذا الإطار لها حققته من نتائج في تسيير الإنتاج و تحليل الانحرافات إلى جانب ضمان مستقبلها في ظل إستراتيجيتها

دراسة نظام مراقبة التسيير -الفصل2


مقدمة الفصل الثاني :
إن الاهتمام البالغ بالرقابة التسييرية أدى إلى ظهور نظام متطور هدفه الأساسي هو فرض الرقابة كاملة وشاملة هذا النظام هو نظام مراقبة التسيير ويعتبر هذا النظام من الأنظمة الهامة داخل المؤسسة لذلك يجب أن يطبق بشكل صحيح ولكي يؤدي هذا النظام وظيفته بشكل جيد و يقوم بالدور الأساسي الذي وجد من أجله يجب أن يعتمد على مجموعة من الأدوات التي تؤدي إلى تثبيت ركائزه داخل المؤسسة و تعتبر هذه الأدوات التي يعتمد عليها نظام مراقبة التسيير من  أهم الأدوات الموجودة داخل المؤسسة حيث تجد أن المحاسبة التحليلية هما من  أهم و أولى الأدوات المستخدمة لمراقبة التسيير و هذا ما سنتناوله في فصلنا هذا حيث قسمناه إلى ثلاثة مباحث و سنتطرق في المبحث الأول إلى دراسة التسيير بصفة عامة أما المبحث الثاني فخصصناه لدراسة نظام مراقبة التسيير وفي الأخير تطرقنا إلى أهم عنصر في هذا الفصل و هو  أدوات و أساليب مراقبة التسيير.


المبحث الأول : ماهية التسيير
المطلب الأول : لمحة تاريخية عن التسيير:(1)
التسيير قديم قدم الإنسان على وجه الأرض فقد أخذ بالظهور بصورة معينة منذ تواجد الإنسان لتحديد أهدافه و العمل على تحقيقها .
وحتى منتصف القرن 18 كانت أوربا الغربية تستخدم نفس الطرق و الأساليب التي كانت تستخدم من عشرين قرن ، ثم حدثت سلسلة من الاختراعات التي أدت إلى تطور التسيير و انتقاله من النظام المغلق المتعلق بالموارد و العوامل الداخلية للمؤسسة إلى النظام المفتوح المبني على تأقلم المؤسسة مع عناصر المحيط و البيئة بالإضافة إلى أن تطور التسيير كان له منظورين :
*المنظور الأول : يشمل الطريقة العقلانية المبنية على الأهداف بصفة واضحة و التطبيق العقلاني المبنية على الأهداف بصفة واضحة و التطبيق العقلاني في العمل أي تطبيق صرامة العمل دون مراعاة الجوانب الإجتماعية للعمل .
*المنظور الثاني : يمكن في التواجه الاجتماعي أي تحقيق الإنتاج أو الأهداف المسطرة مع الحفاظ على شروط اجتماعية للعمال .
و في الأخير يمكن استخلاص أربع  مراحل لتطور التسيير في القرن الماضي :
1- التسيير التقليدي (مغلق وعقلاني ) مادي يعتبر الإنسان آلة .
2- التسيير العقلاني المبني على العلاقات الإنسانية (مغلق إجتنماعي ) اعتبر الإنسان حساس له دوافع يفكر ونشيط .
3- التسيير المخطط (مفتوح و عقلاني ) احتكاك بالمحيط و يمكن التسيير المخطط في التقلبات و الاضطرابات التي تمس البيئة و علاقتها بالمؤسسة .
4- التسيير المشترك : يمكن هذا التسيير في التحكم في القيود الخارجية من وجهة و في القدرات الداخلية من وجهة أخرى ، هذا باعتبار البيئة خليط اجتماعي اقتصادي و تقني بحت و كذا مراعاة ثقافة الأفراد داخل المؤسسة و توجيه نشاطهم نحو تحقيق الأهداف بصفة فعالة ، وفيما يلي مخطط يبين مراحل تطور التسيير .
              الشكل رقم "07":مراحل تطور التسيير .

التسيير المخطط
1960-1970





مرن مفتوح                                                          
التسيير التقليدي
1900 - 1930










التسيير المشترك
1970-1990


                                                صلب مغلق
التسيير العقلاني
1930-1960

                                                               
المصدر: عبد الرزاق بن حبيب "اقتصاد المؤسسة " ديوان المطبوعات الجامعية الساحة المركزية الجزائرية، ص09              
 المطلب الثاني : مفهوم التسيير و خصائصه :
بعدما تناولنا تطور علم التسيير سنحاول في هذا المطلب تقديم أهم التعاريف و الخصائص للتسيير من أوجه مختلفة :
أولا: مفهوم التسيير : تعددت تعاريف التسيير بتعدد التيارات الفكرية و نذكر منها :
التعريف الأول : عرفه الإقتصادي تيلور <بأنه علم مبني على قوانين و قواعد و أصول علمية قابلة للتطبيق على مختلف النشاطات الإنسانية >.
التعريف الثاني : يعرف التسيير حسب مدرسة القرارية و من أبرزها سيمون "التسيير و الشؤون التسيير يجب أن نفكر فيها كعمليات أخذ قرار يقدر ماهي عمليات تنطوي على فعل".(1)
التعريف الثالث عرفه الإقتصادي آبلي "بأنه تنفيذ الأشياء عن طريق جهود أشخاص آخرين، وتنقسم هذه الوظيفة على الأقل إلى مسؤوليتين أساسيتين أحدهما التخطيط أما الأخرى فهي الرقابة".(2)
التعريف الرابع : أما الإقتصادي جون مي فيعرفه "على أنه فن الحصول على أحسن النتائج بأقل التكلفة و بأقل جهود حتى يمكن تحقيق أقصى رواج و سعادة لكل من صاحب العمل  و العاملين مع تقديم أفضل خدمة ممكنة للمجتمع".(1)
ومن خلال التعاريف السابقة يمكن صياغة تعريف شامل و ملم للتسيير "التسيير هو تلك المجموعة من العمليات المشتقة و المتكاملة التي تشمل أساسا التخطيط ، التنظيم ، التوجيه و الرقابة إنه باختصار تحديد الأهداف وتنسيق جهود الأشخاص لبلوغها .
هذا هو جوهر مهمة المسير ، إن التنسيق ، شأنه في ذلك اتخاذ القرارات وظيفة تسيير مستمرة نصادف في مختلف الوظائف الأخرى من التخطيط حتى الرقابة يتناول التنظيم باعتباره جزءا من عملية التسييرية ،تصميم بنية المنشأة أو هيكلتها بما تشتمل عليه هذه البنية من التقسيمات إدارية مناصب العمل و علاقات سلطة و غيرها .
فلو اعتبرنا  أن العملية تبدأ بتحديد الأهداف أي بتخطيط فإنه لا يجوز أن نعتبرها تنتهي عند الرقابة فالرقابة لابد أن نكشف عن و جود انحرافات و تصحيح هذه الانحرافات لابد أن يتطلب إجراء تعديلات جذرية أو وظيفية على السياسات و الإجراءات و غيرها من المخطط بمعنى أن الرقابة تعود من جديد إلى التخطيط >.(2)
ثانيا : خصائص و مميزات التسيير: لكي نتطرق بشكل أوسع لمفهوم التسيير علينا أن نبرز المميزات الأساسية له .
1) التسيير علم وفن: يعرف التسيير بكونه مجموعة من مختلف العلوم بإضافة إلى ممارسة كفاءات خاصة فإن الدراس و الممارس للتسيير على حد سواء يتفق على أن المعرفة التسييرية موجودة بالفعل ويمارسها كافة المديرين و كذلك طبيعة العملية التسييرية المعقدة و المتغيرة تحتاج إلى مهارة و خبرة و مرونة في التطبيق فالمسير يعتمد على مهاراته و إبداعه و قدرته على التعامل على العنصر البشري و الظروف الاقتصادية الواقعية إذن فإن التسيير علم و عن في نفس الوقت .
2) التسيير مبني على الوظائف تتأثر فيمل بينها و تكون وحدة متماسكة و لهذا نستطيع أن نخطط عمليات التنظيم و الإدارة والرقابة .
3) يتطور التسيير حسب دورة متواصلة مبنية على تقارب تيارين العقلانية والإنسانية.
4) التسيير تطابق مع الأداء و هذا يتضمن ثلاثة عناصر :
1- تحقيق مشروع معقد يستلزم مساهمة كل العوامل .
2- دور المسير يكمن في تحديد الاتجاه بدقة نحو الهدف .
3- الكل يسعى في كل لحظة إلى تحقيق <الفعالية الإنتاجية >.
5) عالمية التسيير وتطبيقاته .
6) التسيير يهتم بدراسة أسباب المشاكل و تحديد حلول المشاكل في حد ذاتها لذا فهو عام و متغير .(1)
المطلب الثالث : وظائف التسيير :
 قسم هنري فايول وظائف التسيير إلى :(2)
أولا : الوظيفة الفنية : تشمل إدارة الإنتاج التي تقوم بتجميع الأعمال الفنية الخاصة باستخدام عناصر الإنتاج و وضع الخطة الكاملة .
ثانيا الوظيفة التجارية : تشمل:
1) إدارة المشتريات :لا يمكن  لإدارة الإنتاج السيطرة  الكاملة إذ كانت عملية الشراء ذات أهمية مالية كبيرة .
2) إدارة المبيعات : تقوم بدراسة جميع أعمال البيع و التوزيع و الاتصال بالعملاء و دراسة السوق .
ثالثا : الوظيفة المالية : تشمل تدبير رأس المال بأفضل طريقة اقتصادية و توفير الأموال الخاصة و اللازمة بالمؤسسة لإنشائها واستمرار العمل بها .
وتشمل الوظيفة المالية وظيفة الموازنات التقديرية و كذلك المحاسبة التحليلية و الإحصاء، وكل منهما في مصلحة منفردة  أو في نفس الهيكل إذا كانت المؤسسة أقل حجما .
رابعا : الوظيفة التأمينية : تشمل حماية ممتلكات المؤسسة و تأمين العمال وتتكون من :
1) إدارة الشؤون و العلاقات العامة : تقوم هذه الإدارة بالاتصال بالمجتمع من أفراد و هيئات لإكتساب الرأي العام و اتخاذ القرارات اللازمة  .
2) إدارة الشؤون و العلاقات الإنسانية : تقوم بالأعمال الخاصة للأفراد العاملين و التعاون مع إدارة الإنتاج .
خامسا الوظيفة المحاسبية : و تشمل عمليات الجرد و الميزانية و سعر التكلفة و إحصائيات و غيرها ، و تنقسم إلى :
1) إدارة المراقبة : تقوم بتحضير الأرقام و الإحصائيات ، و البيانات التي يمكن العمل على ضوئها مستخدمة تقنيات المحاسبين .
2) إدارة البحوث وتطورات : تشمل بحوث الموارد و المواد و الآلات و الطرق، الصناعية .
3) إدارة المكاتب : تشمل جميع وسائل الاتصال و حفظ  الأوراق و السجلات .
سادسا : الوظيفة الإدارية :و هي تخص التنبؤ ، التنظيم ، القيادة التنسيق ، المراقبة بحيث تعطى أهمية كبيرة لهذه الوظيفة يشرحها فايول ابتداء من التنبؤ الذي يعني الإطلاع أو البحث في المستقبل و وضع برنامج العمل . فعلى المستوى الإداري قسم فايول العمليات التي يمكن أن توجد في المؤسسة :(1)
1- وضع البرنامج العام للعمل .
2- إنشاء المجموعة الإجتماعية أو البشرية .
3- التنسيق بين المجهودات .
4- انسجام الأعمال .
المطلب الرابع : أهمية و أهداف التسيير :
أولا : أهمية التسيير :
تعتبر المشاكل الإدارية المعقدة و حجم النشاط التابع للمؤسسة و ضخامة عدد العاملين فيها ، وتنوع أنشطتها ومنتجاتها هي المشاكل الأساسية التي تبرز أهمية التسيير الذي يساعد على تماشي معها و جعلها في إطار منظم و مدروس ، و بما أن لكل مؤسسة ظروفها الخاصة فإن عملية التسيير تعتمد  على كفاءة المسير و موهبته .
إن أهمية التسيير في نشأة مرتبطة بعنصرين هامين هما : حجم المشكل ، نوعه ، وطريق حله ، فكلما تعقد المشكل زاد الحاجة إلى التسيير بأكثر فعالة و دقة .
و على العموم فإن التسيير إذا كان جيد سرعان ما يقتنع العاملون بصلاحيته و يتكيفون لأوضاعه ، أما إذا كان غير جيد فيجب تعديله حتى يتكيف  مع قدرة و كفاءة العاملين فيه ، و في  كل الحالات يجب أن يكون التسيير مرنا بحيث يتكيف مع أي تغيير يطرأ في الظروف و التي تعمل فيها المؤسسة ، سواء كانت ظروف داخلية أو خارجية .
و مما سبق يمكن القول أن أهمية التسيير تكمن في :
- عقلية استعمال موارد المؤسسة .
- تقسيم المهام و وضع أسس تنظيمية لأداء كل عامل ، و هذا يخفف العبء على العامل و يساعد على تنمية قدراته .
- التسيير يفعل العلاقة بين القاعدة و الرأس للهرم الإداري ، هذا في كل وظائف التسيير .
- يوضح نوع الاتصالات الرسمية بين مختلف أجزاء  المؤسسة ، مما يسهل عملية تبادل المعلومات لاتخاذ القرارات .
- التسيير الجيد يساعد المؤسسة على اتخاذ قراراتها و تحقيق أهدافها .
ثانيا : أهداف التسيير :(1)
يمكن ربط أهداف التسيير بالهدف الرئيسي لأي مؤسسة هو النمو و البقاء و هذان العنصران لا يأتيان إلا بالتسيير الحسن للمؤسسة و هذا التسيير يشرف عليه مجموعة من الأفراد موزعين في شكل هياكل مختلف ، تعمل على تنظيم عملية التسيير في المؤسسة ، و توجيهها لما تلاءم و ظروفها ،حاجياتها حجمها بالإضافة إلى مراعاة القيود و المعايير و قواعد سلوك و الإدارة .
وللإحاطة أكثر بأهداف التسيير يمكن إدراجها في شكل الأسئلة نحاول الإجابة عنها و إظهار معالمها.
 السؤال الأول : يتعلق بالهدف :ماذا تريد المؤسسة أن تفعل ؟
- نبرز هنا أهمية معرفة القيم والأهداف و الطموحات وغايات المسيرين و هذا ما                    يتجسد في وظيفة التخطيط إذن من أهداف التسيير.
- محاولة الوصول إلى تحقيق طموحات المسيرين .
السؤال الثاني : يتعلق بإمكانيات المؤسسة : ماذا يمكن للمؤسسة أن تفعل ؟
يبرز أن دور التسيير في تحديد المهام و الكفاءات و تحديد نقاط القوة والضعف.
السؤال الثالث: يتعلق البيئة:  ماذا ينبغي للمؤسسة أن تفعل ؟
بهذا يمكن القول أن هدف التسيير أصبح إستراتيجي أي أن هدف التسيير هو تحقيق الأهداف في ظل الفرص المتاحة، وتحت التهديدات الناجمة من البيئة .
السؤال الرابع: المتعلق بأداء المؤسسة : ماذا تفعل المؤسسة ؟
أي كيف للمؤسسة أن تطبق ما أعدته من خطط و برامج و هو ما يبرز دور وظيفتي التنظيم و الرقابة .
 إذا أهداف التسيير هي :
- تحديد الأهداف العامة للمؤسسة .
- دراسة الأهداف ، من حيث الغرض و الخطورة .
- إعداد الموارد المتاحة لتحقيق هذه الأهداف و فك كل العقوبات التي تواجه ذلك        
- تطبيق هذه الأهداف ميدانيا .
- حل أي شكل يعيق تطبيق الأهداف و معالجته من الأصل .
من خلال ما سبق ذكره يمكن القول أن التسيير عملية هادفة تسعى لتحقيق أهداف تحدد مسبقا، وذلك استنادا إلى عدة وظائف يقوم بها المسير و هي: التخطيط ، التوجيه و الرقابة .









 المبحث الثاني : عموميات حول مراقبة التسيير
المطلب الأول : التطور التاريخي و مفهوم مراقبة التسيير:
أولا : التطور التاريخي لمراقبة التسيير : إن تطور مراقبة التسيير يتبع تطور النظام المحاسبي و النظام الإقتصادي بصفة عامة حيث ازداد الاهتمام بنظام مراقبة التسيير خلال القرن الأخير الواحد والعشرين و هذا الظهور عدة سياسات و تطورات في العالم بأكمله و لقد ساهمت هذه السيلسات كعولمة السوق ، التطور التكنولوجي إلى تحسين مالعلاقة بين الإنتاجية و السعر بالإضافة إلى التطور الملحوظ في مجال علوم التسيير أدت هذه التطورات إلى المساهمة يفعلية في تطور نضام مراقبة التسيير .(1)
إن تطور مراقبة التسيير مرتبط بنظام محاسبة التسيير التي كانت منتهجة في تسيير و رقابة العمليات داخل المؤسسة و تطورت محاسبة التسيير من المحاسبة البسيطة لسعر التكلفة في القرن التاسع عشر إلى محاسبة التسيير للعمليات في منصف القرن العشريين حيث كانت تهدف الأولى إلى حساب سعر التكلفة فقط و ذلك بالإعتماد على الإيرادات  و النفقات بينما الثانية أصبحت تهدف إلى محاسبة التسيير العمليات في المؤسسة و خلال القرن واحد والعشريين تحولت المحاسبة إلى وسيلة حقيقية لتسيير الإستراتيجي و التي تهدف إلى التحكم في التكاليف على المدى الطويل و كان التطور نظام مراقبة متبعا لتطور المحاسبة حيث كان مراقبة التسيير في القرن التاسع  عشر يهتم بملاافبة سعر التكلفة و مراقبة الإيرادات و النفقات أما في القرن العشريين أصبحت مهمته مراقبة الميزانيات و تقييم المردودية للمؤسسة و بعد التحول الذي مرت به المحاسبة كنظام إلى المحاسبة كوسيلة خلال القرن الواحد و العشريين إتسعت مهمة مراقب التسيير و أصبح يهتم بمراقبة التحكم في العوامل المؤثرة على التكاليف و مراقبة الأنشطة .
و منه ظهرت فكرة مراقبة التسيير التي تنطلق أساسا من معرفة الخلل أو النقص أولا ثم بحث في الوسائل و الأدوات التي تتحكم في التكاليف وتفادي هذا الخلل حيث اختيرت المحاسبة التحليلية كأحسن و سيلة للتحكم في التكاليف و تحليل النتائج فكانت بذلك أداة فعالة من أدوات مراقبة التسيير التي ترتكز على التسيير و التوجيه و ليس المعاينة و أصبحت مراقبة التسيير اليوم وسيلة حقيقية لإعداد و وضع السياسات العامة لتسيير المؤسسة و لهذا يجب أن تتضمن مفاهيم التحليل ة تقييم و تطوير وسائل لبتسيير أي يجب أن ترتكز على المعلومات الكمية التي تسمح بالتوجيه الحسن نحو تطوير منتجات جديدة داخل المؤسسة و تخفيض التكاليف بشكل عقلاني .(1)
 ثانيا : مفهوم نظام مراقبة التسيير : لقد تنوعت التعاريف المقدمة لنظام مراقبة التسيير و ذلك حسب رأي كل مفكر و مجال تعامله مع هذا النظام و لذا سوف نتعرض لبعض التعاريف حتى تبين أوجه التشابه الممكنة .
التعريف الأول : مراقبة التسيير هي العملية المنجزة في وحدة إقتصادية للتأكد من التجنيد الفعال و المستمر للطاقات و الموارد بغرض الوصول إلى الهدف الذي تتبعه هذه الوحدة.(2)
التعريف الثاني : مراقبة التسيير في أي مشروع تشمل على إكتشاف عما إذا كان كل شيئ تم و يتم وفقا للمخطط الموضوعة و التعليمات المصادرة و المبادئ السارية و هي تهدف إلى الوقوف على نواحي الضعف   و الأخطاء و من ثم العمل على علاجها و منح تكرارها و إن الرقابة تكون على كل شيئ سواء كانت أعمالا أو أشياء أو أفراد أو مواقف.(3)
التعريف الثالث : مراقبة التسيير هي نظام يقوم بتحديد لمسؤوليات و الطرق التي بها تستطيع المؤسسة تحسين مردوديتها .(4)
التعريف الرابع : مراقبة التسيير هي أداة إدارية تضمن سير الأعمال في الإتجاه الصحيح و أن إمكانيات المادية و البشرية يتم إستخدامها بطريقة تمكن الإدارة من الوصول إلى الأهداف المرسومة بكفاية و فعالية .(1)
و مما سبق يمكننا إعطاء التعريف التالي لنظام مراقبة التسيير :<مراقبة التسيير هي تقنية إدارية تنتهج في الوحدات الإقتصادية للبحث عن نقاط الضعف و إستكشاف الأخطاء القائمة من طرف المسيرين و مهمتها تصميم نظام المعلومات بإجراءاته التنظيمية المرسمية و مقاييسه العالمية و تحقيق فعالية نظام المعلومات و تحسينه لالإستخدام الأمثل للطاقات مما يسمح للمؤسسة أن تحسن أدائها بصفة مستمرة >.
من التعاريف السابقة نستخلص أن المفاهيم  المتعلقة بالرقابة قد أدت إلى الخلط بين المراجعة و المراقبة إلا أن كلمة الرقابة كانت واسعة النطاق في الاستعمال مع ضبط مفهومها وسعة معانيها لذا سنتطرق إلى مفهوم المراجعة حتى نستطيع التفريق بينها و بين المراقبة .
مفهوم المراجعة : <هي فحص للسجلات و التحقق من العناصر القوائم من نتائج و مراكز المالية بهدف إبداء الرأي عن ماتعبر عنه هذه القوائم نت نتائج و مراكز المالية و مدى صدقها و صحتها و سلامتها في التعبير (2) و يمكن أن تكون داخلية أو خارجية يقوم بها المختصون >.
و من مفهوم السابق نجد أن الفرق بين مراقبة التسيير و المرجعة يمكن في أن الأول هي تقنية إدارية تضمن سير الأعمال في الإتجاه الصحيح أي أنها تعتبر وظيفة من وظائف للمؤسسة تمارس في العملية الإدارية أمل التانية فهي وسيلة للفحص و التقييم و التحقق من عناصر القوائم المالية أي أنها أداة تأتي بعد وظيفة مراقبة التسيير .
المطلب الثاني : الأنواع  مراقبة التسيير و مهامها :
أولا : أنواع مراقبة التسيير : إن تعدد التعاريف الخاصة بنظام مراقبة التسيير سيعدد أنواع هذا النظام و ذلك حسب وجهة نظر الباحثين و الدارسين في ميدان التسيير حول أنواع الرقابة و أنماطها و يمكنها أن نحصر أنواع الرقابة و خاصة في المؤسسات الإنتاجية في عنصرين هما :
مراقبة التسيير الداخلية للمؤسسة و التي تهتم بالمحيط الداخلي فقط .
مراقبة التسيير الخارجية للمؤسسة و التي تهتم بالمحيط الداخلي و المحيط الخارجي للمؤسسة .
1- مراقبة االتسيير الداخلية : وتتمثل هذه الرقابة في عدة رقابات يمكننا أن نذكر منها :
* رقابة الرئيسي لمرؤوسه : وتسمى هذه الرقابة بالرقابة العمودية أي المديرالعام يراقب مدراء الوحدات وهم يمارسون الرقابة على المدراء الإدارات ...الخ  إلى أن تصل الرقابة على العمال أي أنه يقوم كل رئيس إداري بعملية الرقابة  في حدود الخطط التي منحها .
* الرقابة بين المديريات و الأقسام : و تسمى أيضا بالرقابة الأفقية في الهرم الإداري و يقصد بها رقابة إدارة المؤسسة المتشابكة  أو المتداخلة و تكون هذه الرقابة بين إدارتين من نغس المستوى مثلا إدارة المالية و المحاسبة ...الخ إذ يمكن القول بأنها رقابة متبادلة و عكسية .
* الرقابة المحاسبية و المالية : و تتم هذه الرقابة من طرف إدارة أو قسم على الإدارات و الأقسام الأخرى ، حيث تهتم هذه الرقابة بالدفاتر المحاسبية و تحليل المعطيات الناتجة عن أداة النشاط كما أنها تهتم بدراسة و تقدير تنبؤات مستقبلية و تحليل التكاليف و النتائج و تقيمها إعطاء إقتراحات تحسينية في مجال إتخاذ القرارات و تعتمد على عدة  أدوات في قيلمها بعملية الرقابة كالمحاسبة ، الإحصاء ...الخ .
2- مراقبة التسيير الخارجية : تمارس هذه الرقابة من طرف أجهزة متخصصة من خلال المنشأة و من هذه الأجهزة نذكر : مجلس المحاسبة ديوان المراقبة  العامة ، إدارة الضرائب ...الخ و سنحول التطرق للبعض من هذه الرقابات :
* الرقابة المالية : حيث يرتكز هذا النوع من الرقابة على النواحي المالية و ضمان إستخدامها في المجالات التي خصصت لها و تبعا للخطط و السياسات الموضوعة و توجد هذه  الرقابة بكثرة في المؤسسات العمومية التابعة للدولة وذلك عن طريق أجهزة مخصصة مثل وزارة الاقتصاد، مجلس المحاسبة...الخ
* الرقابة القضائية: يقصد بها رقابة المحاكم الإدارية والعادية على أعمال الإدارة العامة عن طريق حق هذه المحاكم في إلغاء القرارات الإدارية المخالفة للقانون ويعتمد على هذه الرقابة في حالة وقوع منازعات بين الأفراد العاملين في المؤسسة والمستويات الإدارية وهي من اختصاص الإداريين الدارسين في المنازعات والتي تصل بالإجراءات التعسفية أو الغير القانونية داخل أي منظمة من طرف الإدارة.
* المراقبة من طرف محافظ الحسابات:  و تسمى بالمراجعة الخارجية و التي تقام من طرف مختصين في الميدان عادة يقوم بها خبراء المحاسبة و الهدف منها الكشف عن الإنحرافات الإدارية
* الرقابة الضريبية : و تقام هذه الرقابة من طرف مصلحة خاصة في إدارة الضرائب تسمى مصلحة المراجعة و يعتمد على الرقابة قي حالة وقوع شكوك من إدارة الضرائب على التصريحات التي تقوم بها المؤسسة أو المكلف بالضريبة .(1)
ثانيا : مهام مراقبة التسيير : و يمكن تلخيص هذه المهام كما يلي :
1- تحسين الأداء و فعالية النشاط : و لكي يتحقق هذا التحسين و الفعالية لابد من قيام بالعمليات التالية :
  * التطوير و الإستعمال الأمثل لأنظمة معلومات التسيير حيث يقوم مراقب التسيير بجمع المعلومات التي تسمح له بضمان مسئولية في مختلف المستويات الصرفية .
  * التأكد من أن تكلفة النظام لا تفوق الفائدة المحصلة عليها منه .
  * وضع نظام للمعلومات و تقديرات عن طريق المخططات الموازنات التقديرية و متابعة النتائج و تحليلها .
  * المعرفة والدراية الدقيقة للإيرادات و التكاليف .
2- التحكم في التطوير : من أجل مواكبة أو مسايرة التطور و التحكم فيه لا بد من ملااقبة التسيير أن يشارك في المهام التالية :
  * تحديد الموازنات التقديرية و محاولة التنسيق بينها و بين ما خطط له خصوصا على المدى القصير .
  *  وضع تخطيط في إطار إستراتيجية محددة و ذلك على المدى المتوسط .
  * توفير أو إشعار المدير بكل الإنحرافات و الفروقات الموجودة بين الموازنات و الأهداف المخطط لها .
  * إعلام المدير بالنتائج .
3- الإستعمال الأمثل لوسائل الإنتاج : إن الإستعمال الأمثل لوسائل الإنتاج يرتبط بالتسيير الحسن لكل من الأفراد و الإستثمارات و إستغلالها أحسن إستغلال لذلك على مراقب التسيير المساهمة في بعض الدراسات من أجل تحقيق :
  * أكبر فعالية .
  * أحسن مردودية .
  * أرباح و مردودية إنتاجية .(1)
المطلب الثالث : أهداف و وظائف مراقبة التسيير :
ينقسم هذا المطلب إلى فرعين هما :
أولا : أهداف نظام مراقبة التسيير : إن نظام مراقبة التسيير عدة أهداف يقوم من أجل تحقيقها ، حيث أنه يهدف إلى عدة أمور رئيسية و هذا طبعا في إطار الوظائف المختلفة و الموجودة في المؤسسة ، و تتلخص أهداف نظام مراقبة التسيير فب العناصر التالية.(2)
2- تحديد مركز المؤسسة المعنية وبلورته حتى تستطيع أن تعرف أين تقف و كيف كانت مسيرتها ، أين تتجه و تحديد مستقبلها .
3- كشف و تحديد المشاكل و المعوقات و السلبيات و ذلك حتى تداركها ، وتفادي الوقوع فيها .
4- توجيه القيادة الإدارية أو السلطة المسئولة  إلى التدخل لحماية الصلح العام و إتخاذ ماقد يلزم من قرارات لتصحيح الأخطاء .
5- قياس الأداء الفعلي و هذا وفقا للمعايير المسطرة و المستويات المستهدفة لمعرفة سير العمل في الإتجاه الصحيح و المقرر له .
6- ترشد التكاليف و عقلانيتها و هذا يتم عن طريق المحاسبة التحليلية .
7- تحليل الإنحرافات التي تنتج عن النشاط الفعلي و التقديري كما يشرح الأسباب التي أدت إلى هذه الإنحرافات و هذا يتم عن طريق الموازنات التقديرية .
و إضافة إلى كل ما سبق من أهداف فيمكننا القول أن نظام مراقبة التسيير له دور تصحيحي و إصدار توصيات للمسؤولين و ليس له دور عقابي ، أي أنه يهدف دائما إلى التصحيح ، ومحاولة إيجاد الحلول للمشاكل الواقعة في التسيير النشاطات داخل المؤسسة.
ثانيا : وظائف نظام مراقبة التسيير : إن لنظام مراقبة التسيير عدة وظائف يسعى من خلالها إلى تحقيق أعمالها و التي يقوم بها مراقب التسيير ، و يمكننا تحديد الوظائف من وحدة إقتصادية لأخرى حسب إختلاف الأنشطة في النقاط التالية : (1)
*التخطيط المالي و إعداد الموازنات التقديرية .
* جمع و تسجيل المعطيات و إنتاج المعلومات المالية .
* تحليل المشاريع الإستثمارية و مراقبة العمليات و التسيير .
* تقيم  و تقدير النتائج في الإنتاج أو المخرجات .
* مراقبة التنفيذ و حماية الأنشطة .
 وتعتبر وظيفة نظام مراقبة التسيير من الوظائف التي تمارس الإتصال المباشر مع المدير الوحدة و تتواجد هذه الوظيفة في مصلحة الإعلام الآلي و التي تساهم بنسبة كبيرة في تفعيل نظام الرقابة و ضبط المعلومات و إستغلال الوقت وتواجدها في هذه المصلحة يؤدي بنا القول أن هذه الوظيفة متمركزة في المكان المناسب و خاصة أنها تلم بجميع المعلومات الخاصة بالوحدة و تكون على علاقة بجميع المعلومات الخاصة بالوحدة و تكون على علاقة بجميع الوظائف في المؤسسة كما يلي :
1- علاقة النظام مراقبة التسيير  بوظيفة الإنتاج :
تلعب الوظيفة الإنتاج دورا كبيرا في المؤسسات الصناعية كما أنها تعتبر الوظيفة ذات الإستعمالات لكل وسائل الإنتاج من مواد و آلات ...الخ و الهدف من مرافبة التسيير في وظيفة الإنتاج في إعداد سلعة جيدة النوع بتكاليف منخفضة و تعتمد على عدة نقاط أثناء القيام بهذه المراقبة نذكر من بينها ما يلي :
رقابة الجودة و النوعية من أجل ضمان تحقيق المنتجات المطلوبة و فقا للخطط المرسومة .
رقابة المنتج أثناء صنعه أي أن مهمة المراقبة سوف تكون في المصنع أين سيقوم بمراقبة الإنتاج في مختلف مراحلة .
الرقابة على العمال و ذلك من أجل ضمان السير الحسن للإنتاج و الإستخدام الأمثل للموارد ، إذن تقديم عمليات الإنتاج يعتبر من أساسيات وظيفة مراقبة ، التسيير يجب أن يتم أثناء و بعد العمليات الإنتاجية .
2- علاقة نظام مراقبة التسيير بالعمليات التجارية :
ترتكز الوظيفة التجارية في آداء مهمتها عللى نشاط البيع الذي يعتبر كحلقة وصل بين المنتج و المستهلك و يكمن الهدف في مراقبة التسيير في النشاط البيع على مساهمة في إتخاذ بعض القرارات الخاصة بالنتج في النوعية و الكمية ...الخ ، وبالإضافة إلى نشاط البيع في الوظيفة التجارية هنالك نشاط التموين و الذي يعرف على أنه :< الوظيفة التي تتضمن وضع تحت تصرف المؤسسة على كل الإحتياجات الضرورية لعملية الإنتاج من مواد أولية ، معدات ...الخ كما تحرص على إحترام الوضعية المطلوبة في الإنتاج >.
و يكمن دور مراقبة التسيير في نشاط التموين على العناصر التالية :
- التنبؤ بالعملية المطلوبة في الوظيفة الإنتاجية فيما يخص المواد الأولية .
- مراقبة مدى تطابق المواد المشتراة مع المواد المطلوبة .
- تحديد أسعار الشراء و مصادر الشراء .
و الدور الأساسي هو مراقبة مدى تطابق المدخلات مع الإحتياجات المطلوبة من وظيفة الإنتاج أي أن دور مراقبة التسيير في الوظيفة التجارية يكون في مراقبة المدخلات (المشتريات ) ، وهذا في نشاط التموين و مراقبة المخرجات (المبيعات) و هذا في نشاط التوزيع .
3- علاقة نظام مراقبة التسيير بوظيفة المستخدمين :
- وظيفة المستخدمين هي الوظيفة التي تهتم بالمواد البشرية في المؤسسة و هذا بين تأهيل و تحفيز ...حتى يقوم الأفراد بمهام على شكل جيد داخل المؤسسة .
- يكمن  الهدف من مراقبة تسيير المستخدمين في تطبيق السياسة المبرمجة و المخططة فيما يخص التوظيف و المساهمة في تفعيل نظام تسيير الأفراد .
- أي أن علاقة وظيفة مراقبة التسيير بوظيفة المستخدمين تكمن في التنبؤ لحاجات المؤسسة من الأفراد للقيام بوظائفها المختلفة ثم توجيههم إلى أعمالهم على ةحسب قدرته و حسب كفاءته (الرجل المناسب في المكان المناسب ) .
4- علاقة نظام مراقبة التسيير بالوظيفة المالية في المؤسسة :
الوظيفة المالية في تعويضهل البسيط هي مجموعة المهام و العمليات التي تسعى في مجموعها إلى البحث عن الأموال في مصادرها الممكنة بالنسبة للمؤسسة ، وفي إطار محيطها المالي ، بعد تحديد الحاجات التي تريدها من الأموال من خلال برامجها و خططها الإستثمارية و كذا برامج تمويلها و حاجاتها اليومية . (1)
و لمراقبة التسيير له علاقة مع الوظيفة المالية بحيث تقوم على تقدير إحتياجات المؤسسة من الموارد المالية للقيام بوظائفها ، و تمارس مراقبة التسيير في الوظيفة المالية بحدة لأنها تدرس وتحلل كيف تكسب أو تحصل على الإيرادات  وماهي الطرق الأحسن لإنفاقها أي تهتم بمراقبة تسيير الخزينة .
- من كل ماسبق نستنتج أن مراقبة التسيير توجد في كل أركان المؤسسة و وظائفها و العلاقة التي ترتبط هذا النظام بوظائف المؤسسة هي تلك العلاقة التي يمكن للمؤسسة أن تحصل على تحقيق هدفها المخطط .
المطلب الرابع : دور مراقب التسيير في المؤسسة :
-يقوم بتنفيذ وظيفة مراقبة التسيير شخص مؤهل لها يدعى مراقب التسيير و لكن توكل إليه هذه المهمة لابد من أن يتميز بالخصائص التالية :
الكفاءة الذهنية : و يقصد بها أن  يكون مراقب التسيير القدرة على القيام بالتحاليل المناسبة و كذا التحلي بالنزاهة المهنية من أجل ضمان السير الحسن للعملية لا بد من  أن تكون هنالك علاقة جيدة بينه و بين باقي موظفي المنظمة و هذا كله يمكنه من العمل بفعالية  والتنقل المستمر و المتكرر .
التكوين التقني : أي أن يكون لمراقب التسيير شهادة دراسات عليا و أن يكزن مسير و له دراية و علم بتقنيات الإدارة و التنظيم .
الخبرة : أي أن يكون مراقب التسير على علم بجوانب المنظمة و هذا يمكنه من الدراسة الشاملة و الدقيقة لمختلف الوظائف فيها .
- مهام المراقب التسيير :
1- تطوير نظام المعلومات و تعتبر من أهم المسؤوليات إذ تسمح بإعداد و مراقبة الخطط و كذلك الإمداد بالمعطيات الإقتصادية اللازمة لإتخاذ القرار .
2- المساهمة في التطوير الهيكلي و ذلك بإقتراح تقسيمات إلى الأجهزة أين يعبر عن الأهداف في شكل دوران رؤوس الأموال داخليا .
3- إستغلال نظام المعلومات حيث يقوم بتوضيح لمستعملي هذا النظام كيفية تصوره و كذلك إعداد المخطط على المدين القصير و المتوسط و كذلك مراقبة الإنجازات مقارنة مع أهداف نظام الرقابة الداخلي في المؤسسة بين الحين و الأخر و تقديم الملاحظات و الإقتراحات المناسبة .
4-  المشاركة في وضع الموازنات التقديرية لأنشطة المؤسسة المختلفة مما يساعد في ترشيد قرارات الإدارية العليا . وفي إيجداد التنسيق الكافي بين منفذ القرارات و النشاطات المختلفة .
5- تحديد طرق التكاليف حيث يشارك مراقب التسيير في وضع معايير التكاليف للمنتجات مما يساعد على مراقبتها و تقييم أداء مراكز المسؤولية .
6- الدراسة الإقتصادية وذلك بطالب من الإدارات و الأقسام حيث يمكن إختيار السياسة  المحاسبية  المناسبة مثل الساسة التجارية .    
   المبحـث الثالــث : أدوات و أساليب مراقبة التسيير :
المطلـب الأول : المحاسبة التحليلية :
تعتبر المحاسبة التحليلية أهم أداة في نظام مراقبة التسيير حيث أنها تستمد معلوماتها من المحاسبة العامة و مصادر أخري وتحللها من أجل الوصول إلي نتائج عل ضوئها يستطيع مسيروا المؤسسة أن يتخذو القرارات المتعلقة بنشاطها وتسمح بدراسة و المراقبة المردودية و تحديد فعالية تنظيم المؤسسة كما أنها تسمح بمراقبة المسؤوليات سواء علي مستوي التنفيذ أو علي مستوي الإدارة  وتعتبر أداة ضرورية لتسيير المؤسسة .(1)
وبما أن المؤسسة مهما كانت طبيعتها تسعي إلي دنية التكاليف إلي أقل مستوي ممكن وتحفيف أعظم الأرباح فإنها تقوم بدراسة هذه التكاليف و تحليلها من أجل فر من رقابة دائمة عليها حيث أن التكاليف تعتبر من أهم الأدوات التي تساعد السير علي إتخاذ القرارت و فر من الرقابة  مستمرة و تستخدم المحاسبة التحليلية عدة طرق من بينها طريقة التكلفة المتغيرة و نموذج نقطة التعادل قيمة المردودية و هذا ما تطرقنا إليه في الفصل الأول أما فيما يلي فستحاول إبراز إستعلامات كل من طريقة التكلفة المتغيرة ونموذج نقطة التعادل في مراقبة التسيير .
1- إستعمالات طريقة التكلفة المتغيرة في التسيير :
تستخدم هذه الطريقة في :
1- تحليل النتيجة : إن التكليف المتغير هي اداة لتحليل الغستغلال و ليس حساب النتيجة ولا يمكن إهمال أي نوع من التكاليف في المحاسبة أي لا يمكن إستبعاد التكاليف الثابتة و يجب لإستعمال التكاليف الإجمالية لحساب النتائج .
إذن أن التكلفة الإنتاجية هي الوسيلة الوحيدة للسيير لذا بإستعمال هذه الطريقة في حساب النتيجة هو مرور إلي حساب هامش التكلفة المتغيرة و عتبة المردودية
2- تسمح التكاليف المتغيرة بمراقبة فعالية التسيير في المؤسسة حيث أن التكاليف المتغيرة لها علاقة بسياسة المؤسسة في المدى القصير و متابعة هذا التطور و مقارنته بالأرقام المثالية و محاولة التخفيض منها إلي أدني حد ممكن أي أن هذه الطريقة تبين العلاقة بين حجم و التكاليف .
3- تستخدم التكاليف المتغيرة في تقييم المخزونات التي تواجه صعوبة في حسلبها حيث تقيم المخزونات للتكلفة المتغيرة فقط و تحسب التكاليف الثابتة لتكاليف للدورة تسهيلا لتغطيتها عكس إدخالها في قيم المخزون و هذه الطريقة هي ضمان في حالة إنخفاض أسعار هذه المخزونات أي كلما كانت تكلفتها أقل كان ربحها أكثر .
4- يستعمل في إتخاذ القرارات المستقبلية خاصة فيما يخص أسعار البيع أو هامش الربح و ذلك بدراسة الشروط الإستغلالية المتوفرة في مدي القصير .
5- تسمح هذه الطريقة بدراسة الشروط الإستغلالية لكل منتج علي حدا ، وتحديد أحسنها و دراسة إمكانية التحسين إن أمكن ذلك أو الإستغناء عن الإنتاج الأسوء شروطا .
6- تسمح بحساب عتبة المردودية لكل منتج أو وظيفة في المؤسسة علي حدا حيث حساب عتبة المردودية لكل قسم أو منتج تكون أكثر إجمالية للمؤسسة .
7- تساعد هذه الطريقة علي حساب هامش الأمان و معدل أو مؤشرات الأمان للمؤسسة .
8- إن مبدأ الفصل بين الثابتة و تكاليف المتغيرة يسهل عملية حساب رقم أعمال .
2- إستعمالات نقطة التعادل في مراقبة التسيير :
   تساعد نقطة التعادل أو عتبة المردودية في مراقبة التسيير ومن أهم إستعمالاتها مايلي :
أ – البحث علي المستوي الأدني للنشاط : و ذلك حتي يتمكن السير من متابعة نشاط المؤسسة وفقا للمخطط الموضوعة علي مدي القصير و ذلك في إطار المراقبة بحث يقوم بإجراء مقارنة بين رقم الأعمال المحقق و المستوي الأدني الذي يحقق النتيجة المعدومة أي النقطة التي تتمكن فيها المؤسسة من أن نقطي تكاليفها دون اللجوء إلي الأرباح إن مراقب التسيير يقوم بدراسة و تحليل نتائج المؤسسة و ذلك من خلال دراسة مختلف العوامل التي تتحكم فيها و العمل علي مراقبتها و التصرف فيها و ذلك بحساب حدود عتبة المردودية .
ب – التقديرات المستقبلية لمستوي النشاط : و ذلك لمعرفة :
* التوقع بالنسبة للمبيعات من أجل تحقيق النتائج الموجودة .
* البحث عن بديل لتغطية التكاليف عوض عن الأرباح .
* معرفة مكانة المنتج الجديد في سوق .
كما تستعمل كذلك في تسيير و المراقبة فيما يلي :
* تحديد هامش الأمان و إستعماله في المراقبة .
* دراسة الشروط المتغيرة للإستغلال و تحديد أحسنها مع مراعاة عامل المردودية كعنصر أساسي .
* دراسة شروط الإستغلال حسب المنتجات أو الأقسام التي يمكن أن تحسب لها المردودية كل علي حدا . المطلب الثاني :الموازنات التقديرية:
     مفاهيم عامة حول الموازنات التقديرية :
تعددت التعاريف حول الموازنات التقديرية نذكر منها :
هي عبارة عن قائمة تبين الخطط و السياسات المستقبلية التي ترسمها الإدارة لتسيير عليها فترة زمنية هي فترة الموازنة .
ويعرفها معهد التكلفة و المحاسبين الإداريين بإنجلترا بأنها : خطة كمينة و قيمية يتم تحضيرها و الموافقة عليها قبل فترة محددة , وتبين عادة الإرادة المخطط المنتظر تحقيقه أو النفقات المنتظرة تحملها خلال هذه الفترة و الأموال التي تستعمل لتحقيق هذف معين .(1)
1- مبادئ إعادة الموازنات التقديرية : (2)
أ‌-      مبدأ الشمولية : يتم ضم كل النشاطات التي تخضع للموازنة عبر كل مراكز المسؤولية في موازنة شاملة .
ب‌- مبدأ الفترة التقديرية : نشير إلي أن افترة الموازنة يجب أن تتناسق مع طبيعة المنشأ المعينة نظرا لعدم و جود قاعدة يجب تطبيقها ويدخل بذلك الخصوص التحديد الزمني لكل العمليات التفصيلية الخاصة بأنشطة المؤسسة ,الوقت اللازم للإنتاج ,الوقت اللازم للتكوين ,الوقت اللازم لعملية التمويل .
ج‌- مبدأ التوقع و التقدير : ويتطلب الأمر عادة المعرفة الجيدة للماضي و الحاضر الذي هو إمتداد للمستقبل .
د‌- مبدأ الرقابة و التصحيح : نقصد بعملية الرقابة قياس و متابعة الأداء الفعلي عند تنفيذ الخطة مع التحقيق من أن الأداء الفعلي مطابق لما جاء في الموازنة .
   أما التصحيح فهو معالجة الإنحراف ( المبكر ) الذي يمكن أن يحدث بين الأداء الفعلي و ماتم تخطيطه و تقديره مسبقا .
2- العوامل المتحكمة في إعداد و نجاح الموازنات التقديرية :
العوامل المتحكمة في إعداد الموازنات هي حجم المبيعات , الطاقة الإنتاجية المتاحة مستلزمات برنامج الإنتاجية , رأس المال العامل .
  أما لنجاح هذه الموازنات فهناك عوامل نذكر منها :
1- إحداث تنسيق بين الإدارة و أقسام المؤسسة مع تحديد سليم وواضح للمسؤوليات .
2- التحديد المسبق للهدف أول هداف المرغوب تحقيقها علي شرط أن تكون قابلة للقياس الكمي
3- مثمولية الموازنة التقديرية لكافة الأنشطة الموجودة في المؤسسة .
4- القياس الفني و النقدي لبنود الموازنة التقديرية , بحيث يتم ترجمة القيود الفنية للخطة علي شكل مبالغ نقدية .
5- المراقبة في الميزانيات التقديرية :
يجب علي الإدارة التأكد من أن الخطط و السياسات يجري تنفيذها , وتنفيذها يتطلب الرقابة الفعالة و التأكد من ان تكون الموازنات عند إستخدامها بشكل جيد و بتالي تصبح الموازنات أدزات للرقابة عن طريق المساعدة في تفعيل وضع المعايير و تحليل الإنحراف (1)
وتستخدم الموازنالت التقديرية بواسطة السلطات الحكومية و بواسطة المشروعات التجارية لتحقيق و ضيفة الإدارة في رقابة علي أعمال المشروع , فالموازنات التقديرية تشتمل عل مستوى نمطي للأداء لكل أجزاء المشروع و هذا المستوي النمطي للنشاط ينبغي مقارنته بالنشاط الفعلي بهدف تحديد و تحليل الإنحرافات , و يجب أن لايفهم من ذلك أن بيانات الخطة نفسها يجب , أن تستخدم للمقارنة بالنتائج الفعلية لأنه ليس ضروري. وبناءا علي ذلك فإن بيانات التخطيط قد تختلف عن بيانات الرقابة .
و عموما فإن المتطلبات الأساسية لنظام الرقابة عن طريق الموازنات التقديرية هي:
1- تحديد دقيق للتنظيم و للوظائف الإدارية المختلفة و في هذا التحديد ينبغي أن تكون خطوط السلطة و المسؤولية واضحة جدا .
2- تحديد معايير عملية تستخدم في أغراض التخطيط .
3- دراسة تفصيلية لأهداف المؤسسة و الغنقسام المختلفة فيه و المشاكل المتوقعة و العلاقات بين أقسام المصنع المختلفة .(2)
و بتالي فإن الموازنة تمثل برنامج تنفذي بخطة معينة و لهدا فإن هذه الخطط المعدة سابقا يجب أن تقارن بمستوي التنفيذ الفعلي للخطة .
5- مراحل عملية الرقابة بإستخدام الموازنات :
- تمر عملية الرقابة الموازنات بثلاث مراحل رئيسية و ذلك علي النحو الظاهر في الشكل الآتي:
  الشكل رقم "08" يبين مراحل عملية رقابة الموازنات.























6- أهمية الرقابة باستخدام الموازنات :
لاشك أن الموازنات التي تساهم في إعدادها كافة إدارات و أقسام المؤسسة لاتعتبر
غاية في حد ذاتها, و لم يتم تحضيرها لكي تستفيد منها الإدارة العليا فقط , بل هي وسيلة  و أداة تساعد علي توجيه إدارة المؤسسة صوب تحقيق اهدافها .
فالموازنات هي من أهم الوسائل الرقابية علي أنشطة المؤسسة و أداة للتأكد من الإلتزام باأهداف و الإستراتيجية و السياسات الموضوعة من حيث أنها تشكل ترجمة مالية للمقارنة بالأداء الفعلي من خلال إعداد لتقارير الأداء التي تعطي كافة مجالات العمليات و كافة مراكز المسؤولية في المؤسسة و التي تتضمن العناصر التالية :
1- النتائج الفعلية كما تظهر في السجلات المحاسبية و السجلات الإحصائية و الإدارية الأخرى .
2- النتائج المقدرة كما هي محددة في الموازنات .
3- الفرق بين النتائج الفعلية وتلك المقدرة أي الإنحراف .
  كما توفر الموازنات الأساس لتحليل الإنحراف و إتخاذ كافة الخطوات التصحيحية المناسبة لمعالجة الإنحرافات عن الأهداف و الإستراتيجيات و السياسات و المعايير الموضوعة من قبل إدارة المؤسسة .
           4- التقديرات الموضوعة مسبقا و المحددة في الموازنات .
وبناءا علي سبق يتم إستخلاص الفروقات التقديرية أداة من أدوات تحذيق العملية الإدارية في المؤسسة ( تخطيط , تنظيم , تنسيق , توجيه , مراقبة ) وتندرج خاصة في وظيفتي التخطيط و المراقبة إذن فمراقبة التسيير أي أنه تقنية من تقنيات مراقبة التسيير مثل المحاسبة العامة و التحليلية , بحوث عمليات و التحليل المالي .

المطلـب الثالــث :  لوحــة القيــادة
قبل التطرق إلي هذه الأداة نشير إلي أنها مستعارة إصلاحا من لوحة قيادة السيارة أو وسيلة أخري من خلال المؤشرات التي تدل علي السرعة و مستوي البنزين و ذلك من أجل الوصول إلي الهدف المنشود في إطار خط سير محدد مبنيا من حدود واضحة و يجب إحترامها و التحكم في مسار النشاط خلالها .
1- تعريف لوحة القيادة و خصائصها :
أ- تعريف لوحة القيادة : تعريف لوحة القيادة بأنها :
<< مجموعة من المؤشرات المعددة في شكل نظام متتابع من طرق نفس الطريق أو نفس الطريق المسؤول من أجل المساعدة علي إتخاذ القرار, التنسيق و مراقبة نشاطات مصلحة معينة فهي إدارة للاتصال و القرار , و الذي يسمح لمراقبة التسيير يجلب أنظار المسؤول حول الجوانب المفتاحية لنوعية تسييره من أجل القيام بعملية التحسين>>
<< نظام معلومات تسمح بمعرفة البيانات الضرورية بأقصي سرعة و تسهيل ممكن أداء المسؤوليات و تختلف عن نظام المعلومات التسيير في أن لوحة القيادة تأخذ فقط بالمعلوملت الهامة لهذا النظام >>.
ومنه يمكن تعريف لوحة القيادة بأنها :
<< مجموعو المؤشرات أو المعلومات المفتاحية لتسيير و التي تساعد علي إتخاذ قرارات سليمة>>.(1)
ب- خصائص لوحة القيادة : من خصائص لوحة القيادة مايلي :
1- تعتبر الخاصة الأنية أهم مايسير لوحة القيادة عن الأدوات الأخري للمراقبة وتتمثل في الفترة القصيرة التي تعد فيها لوحة القيادة حيث تسمح بإتخاذ القرارات الضرورية في أقرب أجل تحقيق الأهداف المسيطرة .
2- تعتبر لوحة القيادة أداة للوصول للأهداف المسيطرة فهي ليست هدفا في حد ذاتها فهي تعتمد علي المؤشرات الأساسية لقياس الأدوات حيث لابد من إختيار المؤشرات الضرورية و المعتبرة فقط .
3- يجب أن تتلائم لوحة القيادة مع تنظيم المؤسسة خاصة تقسيم المسؤوليات إذا لابد أن يكون لكل مسؤول لوحة قيادة غير أنه لايمكن لهذا الأخير أن يتحصل علي العديد من لوحات القيادة من المرؤوسين وهو ما يعرف عنه "بمبدأ القلق" وعليه فإن لوحة القيادة لابد أن تكون متلائمة مع المستوي السلمي للسلطة و مع و ظيقة و أهداف كل مسؤول .(1)
2- أساسيات تصميم لوحة القيادة : وهي تستعمل علي ثلاثة مبادئ هي :
أ- التوافق مع الهيكل التنظيمي : يجب أن تتفرع لوحة القيادة حسب هيكل المسؤوليات و المستويات الإدارية مما يسمح بحدوث ثلاثة أنواع من الإتصـــال :
النازل – الصاعد – الأفقي .
- كل مسؤول مستوي إداري معين يتوفر علي لوحة القيادة خاصة به
- كل لوحة القيادة مستوي معين هي نسخة للوحة القيادة الخاصة بالمستوي الأعلي .
ب- محتوي شامل و مختصر : يجب إختيار المعلومات الضرورية و الأساسية فقط .
ح- السرعة في الإنشاء و بث المعلومات : حيث يبقي الهدف الأساسي للوحة القيادة و هو تنبيه المسؤولين إلي مختلف جوانب التسيير و عليه يجب وضع أنشطة تصحيحه سريعة و فعالة .
 3- وضائف لوحة القيادة : تتمثل في العانصر التالية :
1- نظام للتنبيه حيث يقوم بتحليل الإنحراف ذات الدلالة أو الإستثنائية و تسمح للمسؤول بالتركيز علي الأشياء غير العادية .
2- مراقبة الإنسجام مابين مختلف الالمسؤولين في مستويات متباينة .
3- تسمح بإطلاق إجراءات أو تحقيقات حسب النتيجة التي و صلت إليها دراسة تحليل الفروعات .
4- تسهيل عملية الإتصال و التنشيط عن طريق توفير معلومات موضوعة وواضحة لإجراء عمليات التقييم تشجيع المراقبة الذاتية و الإعطاء .(2) المعلومات الوقعية ذو نوعية جديدة .
5- يؤدي إلي وضع نشاط المسؤول في سياق داخلي و خارجي جيد .
4- إستعمالات لوحة القيادة : تستخدم لوحة القيادة في خمسة (05) :
    * المجال المالي .
    * لوحة القيادة المالية .
    * الإجمالي الإنتاجي .
    * المبيعات .
    * النوعية .
5- أدوات لوحة القيادة : يتغير محتوي لوحة القيادة حسب المسؤولين المعنيين , المستوي الهرمي و حسب المؤسسات .
ولكن يمكن تعميم العام القيادة و المؤشرات المستخدمة لكل هذه الأنواع .


  الشكل رقم (09) : الشكل العام للوحة القيادة .
لوحــــة القيـــادة لمركـــــز معيــــــن
النتائـــج الأهــداف الفروقــات
المحور الأول
المؤشر – أ-
المؤشر – ب-
المحور الثاني



منطقة المعايير الإقتصادية
(يحتوي المؤشرات الأساسية)










منطقة النتائج الفعلية











منطقة الأهداف المتوقعة










منطقة الإنحرافات
- تعريف المؤشرات : هي معلومات دقيقة نافعة و ملائمة للسير معبر عنها بأشكال ووحدات مختلفة وضائفها كالتالي :
 * متابعة نشاط مهمة أو عملية معينة .
 * التقييم .
 * تشخيص وضعية أو مشكل معين .
 * ترصيد و مراقبة المحيط و المغيرات .(1)
يمكن أن تكون المؤشر في شكل : مؤشرات متعلقة بالنتائج المحققة , مؤشرات مالية أو غير مالية .
ويشكل جزء هاما من نظام المعلومات الإجمالية  أي نظام معلومات الموارد البشرية  ويجب أن تتوفر المعلومات التي يحويها هذا النظام علي الجدية , الملائمة , الجدية و المرونة .


وفيما يلي ستقدم مثال علي لوحة القيادة الإجمالية .
المعاييــــــــــــــــــر المؤشـــــــــــــــــــــرات

- تعتبـــــر عـــــدد العمــــــــال عدد العمال شهر (ن) – عدد العمال شهر (ن- 1)
عدد العمال شهر (ن-1)
- نسبـة العمال المتعاقدين لمــدة محـــــــــــــــــدودة عـدد العمــال المتعاقديـن لمـدة محــدودة
عدد العمال المتعاقدين لمدة غير محدودة

-إحتــــرام  إيقــــاع العمــــــل الكميـــــــــــــــــــــــة المنتجـــــــــــــــــة
ســاعــــــات العمــــــــل الحقيقيـــــــــــة

- معـــــــــدل التغييــــــــــــــر عـــــــدد الأيــــــــام المتغيـــــــب فيهــــــا
مجمــوع العمـــال X   عــدد أيــام العمــل
- العمـــــال المكونيــــن علــــي التكنولوجيـــا الحديثـــــة العمال المكونين علي التكنولوجيا الحديثة
عــــــــــدد العمـــــــــــال الإجمالــــــــــي
وفي الأخير نشير إلي لوحة القيادة نوعان :
   1- مؤشرات عامة للمؤسسة .
   2- مؤشرات علي مستوي كل نوع أو مركز مسؤولية مع الأخذ بعين الاعتبار عامل الزمن لكل نوع .(1)
6- دور لوحة القيادة في الرقابة : إضافة علي إمكانية التعرف علي درجة تقدم المشروع و عمليات فإن لوحة القيادة يجب أن توفر المعلومات الأتية :
 1- متابعة كفاءة العمليات و المصالح التي تقوم بها و ذلك عن طريق دراسة المؤشرات .
 2- إعادة بعث و توزيع الموارد البشرية و المالية من أجل تحقيق الأهداف .
 3- و ضع و تخطيط المراحل الأساسية في حالة إعادة توجيه الموارد المتاحة .
 4- إيجاد و بعث المعلومات .
 5- إن لوحة القيادة تعمل علي الملاحظة و التقدير و البحث عن الأسباب المؤدية إلي الإنحرافات بهدف معرفتها و دراستها و إتخاذ الإجراءات المناسبة لها في حينها فهي تقوم بمقارنة مدى مطابقة الإنجازات مع الأهداف الموضوعة و من ثم إتباع سياسات التحسسن علي الموارد المستعملة أو إعداد الأهداف الجديدة للمدي القصير .
 6- تعتبر لوحة القيادة و سيلة تحفيز للعمال و مسيرين بما أنها تعتبر إحدي و سائل مراقبة التسيير لوحة القيادة يتم إستعمالها في مختلف الجلسات و الإجتماعات من أجل تحليلها و دراسة مختلف جوانبها و بالتالي تعاون علي إختيار الحل الأمثل .
 7- يمكن القول بأن لوجة القيادة تسمح بــ :
  * تقدير و قياس الأداء و مقارنة مع الأهداف الموضوعة بهدف تقييم ظروف بعث الإستراتيجية .
  * وضع تشخيص لاكتشاف نقاط الضعف بهدف و ضع إجراءات تصحيحية لها .




المطلــب الرابـــــع : نظام الرقابة الفعال في التسيير :
أولا : أساليب الرقابة في التسيير :
- إن القيام بعملية الرقابة يعتبر إيجابي ذو طبيعة خاصة يكفل الأستناد إلي أخطاء الماضي , و منح حدوث ما أمكن من هذه الأخطاء في المستقبل عن طريق لإستمرار كغاءة أنشطة التخطيط و التنفيذ بما يستجد عن المتغيرات كانت غير منظورة في الماضي
- تنجز عن أساليب , الرقابة علي الوسائل التي يمكن إتباعها لإظهار الحاجة إلي القيام بعملية الرقابة , و الطرق البديلة المتاحة للقيام بها ومن ثم إختيار أفضل الطرق للقيام بالعمل المرغوب في الوقت المطلوب .(1)
 ويمكن التميز بين ثلاثة أساليب رقابية و التي نوجزها في النقاط التالية :
1- الرقابة عن طريق التخطيط وإتخاذ القرارات :
يعبر التخطيط من ضروريات إمكانية مزاولة الرقابة مما ينطوي عليه من أنشطة سواء كانت مرتبطة بالتحديد الواضح للأهداف أو بوسائل و أساليب و طرق المفاضلة و الإختيار بين البدائل أو مرتبطة بالتوجيهات التي تتعلق بأساليب و كيفية التنفيذ .
2- الرقابة عن طريق الجدولة و التوجيه و الإشراف :
 تتحقق الرقابة عن طريق الجدولة و التوجيه و الإشراف بوضع فنية و مزمنة تفضيلية للأداء مختلف المهام المطلوبة لتحقيق الأهداف المنشودة علي الصورة المرغوبة و ضمان توفير المواد المالية و المادية و البشرية اللازمة للتنفيذ بالقدر الكافي و في الوقت المناسب , حيث تتم بعد ذلك مزاولة الرقابة عن طريق الإشراف علي تنفيذ المهام وفقا للجدول الفنية و الزمنية المحددة لها و إبلاغ المسؤولين عن التنفيذ بالإنحرافات .
3- الرقابة عن طريق المتابعة باستخدام تقارير الأداء :
  تعد هذه الرقابة من الأساليب الرقابية الهامة إذا ماأمكن للتعرف علي أساليب إنحرافات الأداء الفعلي عن المعايير المحددة مسبقا ,كما تعتبر تقارير الأداء من الوسائل الإخبارية التي تمكن المسؤولين من التعرف علي مجريات الأسوار في مجال التنفيذ (1) .
- يمارس هذا الأسلوب بصفة دورية , حيث يطلب من المراقب للأدارات التنفيذية تحرير تقرير دوري ( شهري , ثلاثي ......) علي ما قامت به من عمليات ويظهر في هذا التقرير المعطيات المقدرة مسبقا بالإضافة إلي المعطيات المحققة فعلا .
وهذا مايساعد المراقب و يسهل مهمته في تحديد الإنحرافات و تصحيحها قبل تحويلها إلي العناصر الأخري كالتكاليف الإجمالية للمؤسسة و نتيجتها ,و لتنفيذ هذه الأساليب يجب أن يكون المراقب متمكنا في مختلف العلوم و الأنشطة التي لها علاقة بالمؤسسة من إقتصاد و مالية و التجاوب مع الإعلام الألي .
ثانيــــا : خصائص نظام الرقابة الفعال : (2)
- الرقابة الفعالة ترتكز علي الملائمة ورقابةالأداء و النصح والعمل علي توظيف كل من التخطيط و التوجيه , التنظيم و الإتصال ضمن حلقة متكاملة , وكذلك وحتى يكون نظام الرقابة جد فعال , لابد من وجود عدة تقنيات وأساليب عملية تتماشي مع هذا النظام , من بين الخصائص الواجب توفرها في نظام الرقابة الفعال نذكر مايلي : -تقديم معلومات صحيحة : حيث أن عدم ثبوت المعلومات حتما سيؤدي إلي إتخاذ قرارات خاطئة و التي ستؤدي حتما بالمؤسسة إلي عدم تحقيق أهدافها و إعطاء نتائج خاطئة .
1- الإقتصاد في التكاليف و الجهد : و هذا بإستخدام الألات الحديثة و الوسائل التقنية السهلة و المرنة سواء كانت في مجال الإتصال أو في مجال الإنتاج , كاستعمال الإعلام الآلي كوسيلة في عملية الرقابة يسهل أداء مهام المراقبين و إكتساب الوقت .
2- سهولة الفهم و التركيز : فهم  نظام مراقبة التسيير جيدا من طرف المسؤولين و المسيرين سيؤدي حتما إلي إتخاذ قرارات صحية , كما أن تركيز المراقب علي الإنحرافات التي تشكل نقطة الضعف لدى المؤسسة سوف يجعل النتائج جد صحيحة و بالتالي تحقيق الأهداف .
3- تسهيل إتخاذ القرارات : وهذا من خلال السهولة و الفهم الجيد لنظام الإتصال الداخلي للمؤسسة و إحترامه للأفراد العاملين بفيه , يسهل عملية إتخاذ القرار داخل كل الهياكل الإدارية .
ثالثــــا : شروط نظام الرقابة الفعال :
- حتي تتحقق فعالية نظام مراقبة التسيير و يصل المراقب إلي الأهداف و الخصائص المتعلقة بهذا النظام يجب توفر عدة شروط تفيد المراقب في تفعيل نظام المراقبة . و يمكننا أن نوجز هذه الشروط المتعددة من خلال النقاط التالية :
1- يجب أن تعكس الرقابة طبيعة و حاجات النشاط المطلوب .
2- يجب أن تكشغوسائل الرقابة الإنحرافات الموجودة .
3- يجب أن يعكس نظام  الرقابة النموذج التنظيمي المستخدم , أي تعكس أدوات الرقابة النموذج التنظيمي علي أساس أن المهام توزع و السلطة تفوض إلي الأشخاص داخل الوحدة التنظيمية .
4- يجب أن تكون أدوات الرقابة سهلة الفهم .
5- يجب أن تعتمد الرقابةعلي الإجراءات التصحيحية .(1)



خاتمــة الفصـــل الثانــــي :
من أجل ضمان السير الحسن للمؤسسات و فقا لما خططته لبلوغ الأهداف الموجودة  وجب عليها اللجوء إلي وظيفة محكمة لدعم هيكلها التنظيمي والمتمثلة في مراقبة التسيير , تتكفل هذه الوظيفة بقياس الأعمال التي يقوم بها المرؤوسين و كذلك مساعدة المسؤولين في المؤسسة علي إتخاذ القرارات, و هذا من خلال توجيههم و تصحيح الاخطاء المرتكبة من طرف التسيير و تحسين المردودية و توجيه المؤسسة إلي ماتسعى إليه في المستقبل من أهداف و إستراتيجيات .
و لضمان فعالية هذا النظام يقوم مراقب التسيير أثناء أداء وظيفته بإتباع عدة طرق و أساليب حتي يحصل علي مايحتاجه من معلومات من طرف بينها المحاسبة التحليلية , الموازنات التقديرية لوحة القيادة و الأدوات الكمية الأخري .
إذا تعتبر أداة المحاسبة التحليلية أحين و سيلة تستعمل في نظام مراقبة التسيير لأنها تحضي بمبدأ محاسبي جد دقيق وهذا مبدأ تحليل التكاليف أي أنها تحلل تكاليف المؤسسة و تحدد المسؤوليات المتسببة في الوقوع الإنحرافات و المساهمة في إعطاء الحلول و الإقتراحات لإتخاذ قرارت من أجل التخفيض من التكاليف و بالتالي الزيادة في الأرباح ورفع المردودية .
 و لكي تحقق المؤسسة هذه الأهداف يجب أن يتوفر لديها الوعي الرقابي في جميع المستويات التسييرية و الإدارية المختلفة .